Комплекс предложений по реформированию правоохранительных
органов России, направленный на повышение эффективности деятельности ОВД
в сфере профилактики и пресечения преступлений и правонарушений.
Публикация является открытой частью проекта, составленного ветеранами правоохранительных органов и представленного в Правительство РФ и Государственную Думу в 2009 году.
Используемые специальные термины и сокращения:
АППГ – аналогичный период прошлого года
ГОМ – городской отдел (отделение) милиции
ДПС – дорожно-патрульная служба
д/ч – дежурная часть
КиВР – кадровая и воспитательная работа
КМ – криминальная милиция
ИВР – индивидуально-воспитательная работа
ИЦ – информационный центр
МВД – министерство внутренних дел
МОБ – милиция общественной безопасности
м/п – место происшествия
мнс – младший начальствующий состав
ОБПСПР – отдел борьбы с правонарушениями в сфере потребительского рынка
ОВД – орган(ы) внутренних дел
ОВР – отдел (отделение) воспитательной работы
ОВО – отдел вневедомственной охраны
ОДиР – отдел (отделение) делопроизводства и режима
ОД – отдел дознания
ОИАЗ – отдел исполнения административного законодательства
ОООП – отдел обеспечение охраны общественного порядка
ОСБ – отдел собственной безопасности
ПДД – правила дорожного движения
ППСМ – патрульно-постовая служба милиции
СОГ – следственно-оперативная группа
СО – следственный отдел
УВД – управление внутренних дел
УПМ – участковый пункт милиции
УРГ – учетно-регистрационная группа
УУМ – участковый уполномоченный милиции
УФМС – управление федеральной миграционной службы
ФОТ – фонд оплаты труда
ФСБ – федеральная служба безопасности
ЦА – (приставка) центральный аппарат (например ЦА МВД РФ)
* те же аббревиатуры где вместо первой буквы О стоит буква У означает не
отдел или отделение, а управление. (например ОВО – отдел
вневедомственной охраны УВО соответственно – управление вневедомственной
охраны)
1. ВВОДНАЯ ЧАСТЬ.
В настоящее время криминогенная обстановка на всей территории России
остается сложной. Правоохранительные органы России находятся в состоянии
близком к критической отметке. Деятельность милиции перестала отвечать
предъявляемым к ней требованиям. Трудно признать тот факт, что
деятельность милиции стала строиться по формальному принципу. В попытке
оправдаться за неспособность противостоять волне преступности в стране,
ряд руководителей МВД России, используя административные рычаги,
умышленно принуждает региональные ОВД к искажению статистики. Статистика
МВД России указывает на снижение преступности в стране, но эта
статистика более чем на 50% не соответствует реальности. Преступность в
России продолжает расти угрожающими темпами. Все бодрые донесения
руководства ОВД об успехах не более чем следствие умышленно искаженной
отчетности.
Кадровая ситуация в ОВД уже давно преодолела кризисную черту. Текучесть
кадров в основных службах и подразделениях ОВД таких как служба
участковых уполномоченных милиции, уголовного розыска,
патрульно-постовой службы милиции, дознания и следствия составляет в
среднем по России около 12-15% ежегодно. А в некоторых регионах она
достигает 25-30%. Кадровая ситуация в данных службах непосредственно
занятых в обеспечении правопорядка в стране (без учета руководства и
вспомогательных служб) уже давно оставляет желать лучшего, около 50% в
этих службах составляют сотрудники со стажем работы менее 3-х лет. А
сотрудников со стажем работы более 5 лет в них уже осталось менее 25%.
Помимо этого, некомплект в основных службах в среднем по России
составляет 12-15% от штатной численности, а в некоторых регионах
достигает и 40%. Соответственно при такой ситуации не о какой
положительной динамике в борьбе с преступностью со стороны
правоохранительных органов речь идти не может. Можно сказать больше,
российская милиция находится в практически парализованном состоянии и
адекватно противостоять преступности не может.
Но, несмотря на все существующие трудности, ситуация далеко не
безнадежна. Пути вывода милиции из кризиса есть. Здесь не нужны слишком
масштабные и глобальные реформы, требующие больших финансовых и людских
ресурсов. Необходимо реформировать лишь саму систему работы российской
милиции. Ставку необходимо делать на эффективность, мобильность и
объективность в деятельности правоохранительных органов. Бюджет МВД в
этом случае можно оставить на прежнем уровне, потому как в МВД появятся
лишние деньги, которые можно направить и на социальную защиту
сотрудников и на увеличение фонда оплаты труда (ФОТ). Соответственно это
в значительной степени решит кадровую проблему в МВД. В милицию вернутся
профессионалы. Согласно проведенных опросов среди уволившихся
сотрудников милиции, многие готовы вернуться. Но только тогда, когда
система деятельности милиции будет реформирована.
Правопорядок это основа любого государства, а в России это
первостепенная задача. К чему социальные реформы, образования,
здравоохранения, доступного жилья, если тех, для кого все это делается
некому защищать? Если некому обеспечить защиту от бандитов, взяточников
и казнокрадов бюджетных денег, выделяемых для реализации приоритетных
национальных проектов? Зачем облагораживать улицы наших городов, если
гражданам страшно по ним ходить? Зачем повышать уровень жизни граждан,
если обеспечить охрану их имущества, жизни и здоровья некому?
Мы назвали нашу работу «Национальный проект БЕЗОПАСНОСТЬ» потому как это
направление в деятельности государства требует возведения в ранг
национального проекта. В противном случае трагическая развязка наступит
уже через 2-3 года, когда последние профессиональные кадры, благодаря
работе которых в стране хоть как-то удается сохранять внешнюю видимость
правопорядка, покинут ряды МВД России.
Предлагаемая концепция реформирования МВД России это описание части
проблемных участков в деятельности МВД и предлагаемые меры по их
реформированию. Разумеется, все указанные меры реформирования требуют
более детальной доработки в каждом отдельно взятом случае.
Все зависит от наших желаний. Чего мы хотим? Жить в приятном неведении
или знать правду и адекватно реагировать, тем более что способы и
возможности для этого есть? Выбор за Вами.
2. КОНЦЕПЦИЯ РЕФОРМИРОВАНИЯ МВД РОССИИ.
Введение.
Криминогенная обстановка на всей территории России за последние годы
продолжает осложняться практически по всем основным направлениям
деятельности. Так было до 2007 года. Но в 2007 году ситуация начинает
резко меняться. По крайней мере, статистические данные свидетельствуют
именно об этом. Преступность начинает резко снижаться, раскрываемость же
дает резкий всплеск. С точки зрения логики и криминологии с учетом
увеличения текучести кадров, сокращение профессионального и опытного
кадрового ядра в МВД РФ, сохранения значительного технического
отставания и несовершенного законодательства, этот феномен не поддается
объяснению.
За неполный 2008 год данная динамика сохраняется. Но при этом столь
бодрые донесения МВД о снижении преступности не соответствуют данным
опросов общественного мнения. Граждане, наоборот, считают, что качество
работы милиции снизилось, что преступлений стало больше. К сожалению,
граждане правы. Криминогенная обстановка в России действительно
продолжает осложняться, но почему же тогда статистика говорит об
обратном? Как такое возможно? В этой работе мы попытаемся ответить как
на данный вопрос так еще несколько других вопросов. А именно:
1. Почему преступность в России снижается только на бумаге?
2. Почему милиция не в состоянии адекватно противостоять нарастающей
волне преступности в стране?
3. Какие реальные меры необходимо принять для реформирования структуры
МВД РФ?
При попытке дать ответы на данные вопросы, и была создана «Концепция
реформирования МВД России»
При разработке данной концепции реформ мы руководствовались следующими
требованиями:
1. Это должны быть реформы, способные реально увеличить эффективность
деятельности милиции.
2. Предлагаемые реформы должны полностью отвечать требованиям
действующего Российского законодательства и не требовать его изменений.
3. Предлагаемые реформы не должны требовать значительных финансовых затрат.
Представленная концепция содержит основные принципы реформирования МВД
России, с описанием проблемных участков и способов решения существующих
проблем. Представленные в концепции способы решения являются
комплексными и связанными друг с другом мерами реформирования всей
системы в целом. Концепция излагается в пошаговом варианте.
1. Кадровая служба
1.Комплектование
Описание проблемной ситуации: Кадровая проблема МВД - это одна из
главных причин, непосредственно влияющих на показатели работы ОВД по
предупреждению и пресечению преступлений.
За последние годы качественный состав кандидатов на службу в ОВД
значительно ухудшился. Ухудшения наблюдаются по следующим позициям:
- уровень образования кандидатов на службу;
- состояние здоровья кандидатов на службу;
- морально-деловые качества кандидатов на службу.
Но, несмотря на это, кадровики вынуждены принимать на службу кандидатов
имеющих серьёзные ограничения по состоянию здоровья, с минимальным
уровнем образования и с допуском психолога «рекомендован условно», а
часто и вовсе не рекомендованных. На вопрос, почему это делается,
инспектора отделов кадров, ответственные за комплектование
подразделений, разводят руками и в один голос : «Да, принимаем и таких.
А что делать? Совсем без людей остаться? Других то нет». Выбирать здесь,
действительно, особо не приходится. Вакантных должностей в ОВД гораздо
больше, чем кандидатов на их замещение, к тому же из 10 принятых и
направленных на ознакомительную стажировку кандидатов, заключат
контракты только 7, а через год из них останется в милиции в лучшем
случае 5, и это не теория, а статистика.
В настоящие время некомплект личного состава в службах и подразделениях
ОВД в некоторых регионах достигает 25-30%, текучесть кадров в основных
милицейских подразделениях, таких как патрульно-постовая служба и
уголовный розыск, постепенно подходит к критической отметке, а именно,
количество сотрудников со стажем работы до 3-х лет в большинстве
регионов уже составляет почти 40%, при этом, из их числа, сотрудников со
стажем до 1 года, скоро перевалит за 50%. К сожалению, отток
квалифицированных кадров из ОВД продолжает таким темпами, что уже в
недалёком будущем, если не принять срочных мер по исправлению ситуации,
в основных службах и подразделениях ОВД сложится примерно следующая
ситуация: основной костяк опытных и квалифицированных кадров сохранятся
на приемлемом уровне (свыше 70% ) только среди руководящих состава ОВД.
В остальных же подразделениях опытные и квалифицированные кадры
сохранятся лишь на уровне не более 20-25% с тенденцией к дальнейшему
снижению. Основную же часть будут составлять сотрудники со стажем работы
до 3-х лет, большинство из которых будут идти в милицию с целью временно
поработать, а потом найти себе подходящую работу где-нибудь в частном
охранном или детективном агентстве и уволится, а так же те, кого больше
не взяли никуда, ну и, разумеется, те, у кого вполне определенные цели,
а именно, ставленники криминальных структур. Такая ситуация складывается
уже сегодня, особенно в крупных и средних городах. Надо отметить, что
ассоциациям частных охранных и детективных агентств давно пора
премировать руководство МВД за современную поставку им квалификационных
кадров. Здесь надо отметить, что, к большому сожалению, из структур МВД
уходят далеко не худшие сотрудники, более половины увольняющихся из ОВД
считались одними из лучших.
Помимо вышеуказанных проблем существуют проблемы иного характера,
затрудняющие и без того тяжёлую ситуацию с организацией работы по
подбору кандидатов на службу в ОВД. Большинство действующих нормативных
актов предписывают осуществлять подбор кандидатов в ОВД на конкурсной
основе. О причинах того, почему это условие в настоящее время
невыполнимо даже «теоретически», указано выше. Помимо этого большинство
нормативных документов возлагают непосредственную ответственность за
комплектование как собственных, так и других подразделений, на
руководителей практически всех служб и подразделений, вплоть до младшего
командного состава. При этом всех руководителей служб и подразделений,
основные задачи которых далеки от кадровой работы, постоянно заслушивают
по вопросу комплектования на совещаниях различных уровней, где требуют
подробных докладов об организации такой работы и отчётов о её
результатах. Ну и что в результате? Разберём ситуацию на примере:
начальник отдела уголовного розыска УВД города Н-ска в начале
календарного года получает указание начальника управления о том, что в
новом году его отделу необходимо подобрать на службу для своего отдела
10 кандидатов, и ещё 10 для других служб и подразделений, организовать
работу в данном направлении, о результатах которой отчитываться
ежедневно на совещаниях, с обязательной припиской: «предупреждаю о
персональной ответственности за невыполнение данного указания». К
сожалению, это не из области фантастики, это печальная реальность.
Теперь представьте себя на месте этого начальника отдела, который
прекрасно понимает, что это не первоапрельский розыгрыш и угроза
наказания реальна как никогда. Реально оценив перспективу, он может
выбрать один из нескольких возможных вариантов выполнения поставленной
задачи, а именно:
1. За исключением в штате инспектора по кадрам, заняться этим
самостоятельно в ущерб своей основной работе.
2. Отстранить одного из сотрудников от основной работы, переложив эту
задачу на него, аналогично, в ущерб основной работе отдела, потому как
нагрузка этого сотрудника по основным видам деятельности ляжет на плечи
других.
3. Ну и наиболее распространенный вариант - это «купить» или украсть
кандидатов в других службах и подразделениях ОВД.
(Поясню, что в отделах кадров ОВД каждый пришедший человек опрашивается
о том, каким образом он узнал о службе в ОВД или, кто его направил. В
случаях, когда кандидата направляют, его записывают за той службой, где
работает сотрудник, который посоветовал данному гражданину устроится на
службу в милицию по этим отметкам начальники служб и отчитываются о
своей работе по комплектованию. Данные отметки проставляются работниками
комплектующих подразделений отделов кадров.
Думаю, не нужно объяснить каким образом через «конфеты» и «поляны»
покупаются красивые цифры в отчётности).
Добавляю, что намеренно был сделан акцент на 3-м пункте. Потому как в
90% случаев начальники служб и подразделений ОВД работают именно по
этому пункту. При этом, именно так поступают самые грамотные и
ответственные начальники служб и подразделений. А почему? Правильно,
потому что они вполне справедливо считают, что их основной задачей
является выявление и раскрытие преступлений. Полагаю, что многие, как
сотрудники милиции, так и обычные граждане согласятся, с тем, что
уголовный розыск должен раскрывать преступления, а, к примеру,
следственный отдел или отдел дознания их расследовать, и все усилия
должны направляться на решение основной задачи, а не на бессмысленное
распыление сил и средств при решение непрофильных второстепенных задач.
Из всего вышесказанного следует лишь один вывод, кадровые подразделения
не справляются с возложенной на них задачей по комплектованию служб и
подразделений ОВД. С учетом этого умные товарищи в руководстве МВД
подумали и приняли «соломоново» решение, возложить ответственность за
комплектование служб и подразделение, помимо кадровых служб, на все
остальные службы ОВД, независимо от профиля их деятельности и
возможностей. Во многом понять кадровиков можно: низкая зарплата,
отсутствие элементарных социальных гарантий, грубое нарушение
руководством МВД норм законности. К этому моменту мы ещё вернёмся, но в
данном контексте можно указать, к примеру, на ст. 30 Закона РФ « О
милиции», которая без преувеличения скажу, не соблюдается, ни в одном из
территориальных ОВД на всей территории страны. Все меры материальной
стимуляции сотрудников милиции, о которых постоянно говорит в СМИ
министр внутренних дел, являются формальными и исполняются только на
бумаге. Фактически за последние несколько лет уровень доходов
сотрудников милиции значительно снизился, инфляция полностью поглотила
всё повышения денежного довольствия сотрудников МВД, все социальные
гарантии и льготы отменили. По социальному статусу сотрудника милиции,
пожалуй, уже можно приравнивать к социально незащищенным слоям
населения, и это не преувеличение. С учётом сказанного выше необходимо
добавить, что из МВД в регионы постоянно приходят «ценные» указания и
приказы, примерно следующего содержания: «принять меры к повышению
престижности службы в ОВД и созданию положительного имиджа сотрудника
милиции…» Думаете шутка? К сожалению нет. Ладно, пусть социальная
обеспеченность сотрудников МВД останется на совести чиновников и
депутатов, в данной ситуации нужно использовать, то, что есть. На данный
момент процесс подбора кандидатов на службу в ОВД выглядит так:
1-й шаг - кандидата находят представители заинтересованной службы. С
кандидатом проводится беседа, выясняется уровень его пригодности;
2-й шаг - кандидат направляется к инспектору отдела кадров, который
направляет его на психологическое тестирование;
3-й шаг - опять же инспектором отдела кадров проводится анкетирование и
проверка документов кандидата на службу;
4-й шаг - кандидат направляется инспектором отдела кадров на прохождение
медицинской комиссии.
Такая схема применяется в большинстве территориальных ОВД по всей
стране. В чем же её неэффективность?
Ответ: в самой организации.
В первую очередь разберём 1-й шаг, так как он является основным, а именно,
подбор кандидатов на службу. Для примера возьмём город с населением 500
тыс. жителей, который обслуживает городское УВД в составе которого
действуют 5 городских отделов милиции (в дальнейшем ГОМ), 3 отдельных
батальона (ДПС, ППС, ОВО), а так же службы и подразделения кадров, МОБ,
КМ, тылового обеспечения и другие службы УВД, всего около 2,5 тыс.
сотрудников милиции. В среднем в УВД такого города, помимо
непосредственно самих работников кадров аппарата, есть ещё около 20
начальников служб и подразделений, ответственных за комплектование. (
При этом необходимо отметить, что это на уровне начальников служб.
Помимо этого внутри каждой службы есть ещё ряд ответственных лиц за это
направление работы, вот и считайте). Для каждого из этих ответственных
лиц в начале года устанавливается норма отбора кандидатов (т.е.
количество людей изъявших желание служить в ОВД, которых он должен
привести в отдел кадров и записать за своим подразделением) с постоянным
отчётом о методах и результатах такой работы. За невыполнение этой нормы
начальника службы могут по итогам месяца, квартала, полугодия или года
привлечь к ответственности, несмотря на заслуги по своим основным
направлениям деятельности. В несколько более выгодном положением
находятся начальники ГОМ и командиры строевых подразделений, потому что
имеют в своём штате инспектора по кадрам или даже нескольких, либо
заместителя по кадровой и воспитательной работе, при этом у них имеются
ещё и курирующие инспектора в отделе кадров УВД. Короче говоря, всего в
таком УВД, помимо инспекторов комплектования отдела кадров УВД, есть ещё
около 15 кадровиков в самих подразделениях, плюс к этому ещё 15
инспекторов (в расчёт берём только инспекторов по комплектованию) в
самом отделе кадров. Таким образом, в таком УВД почти 30 штатных
сотрудников ответственных за комплектование. Теперь вопрос, почему почти
30 сотрудников кадрового аппарата не могут в полном объеме ликвидировать
некомплект в своём УВД? На первый взгляд всё просто, к примеру,
текучесть кадров в течение года в УВД составила 20% личного состава,
т.е. 500 сотрудников по различным причинам убыли из ОВД. Теперь
попробуем высчитать нагрузку на 1-го кадровика, получается, что каждому
из них нужно в течение года подбирать всего по 2 кандидата в месяц.
Вроде все совсем несложно, но несмотря на это некомплект в службах и
подразделениях УВД на конец года обычно остаётся на том же уровне, что и
в начале года. За помощью мы обратились к представителям двух крупных
кадровых агентств, одно по подбору персонала, второе по эффективному
управлению персоналом. Их заключение было следующим, приведем его вкратце.
Административный ресурс кадровых подразделений УВД составляет более 150%
от необходимого, но при этом эффективность и производительность работы
кадровых подразделений составляет менее 50% от их реальных возможностей
по следующим причинам:
1. Серьёзные упущения допущены в организации самого процесса работы по
подбору и оформлению персонала.
2. Серьёзные упущения в работе с рекламой.
3. Значительно осложняет работу по подбору персонала и серьёзно влияет
на её эффективность большое количество внутриорганизационных
бюрократических барьеров.
4. Действие системы внутренней конкуренции между кадровыми
подразделениями (принцип соцсоревнования) лишает кадровые подразделения
возможности к взаимодействию в командной работе, что в сложившейся и без
того сложной кадровой ситуации оказывает лишь отрицательное влияние на
эффективность работы.
5. Значительно осложняет работу и во многом влияет на отрицательный
конечный результат неверно выбранная тактика распыления сил и средств,
их автономности и соответственно существенных ограничений в реализации
возможностей.
Исходя из вышеизложенного, можно предложить следующие меры
организационного характера, способные в корне изменить результаты работы
кадровых подразделений в сторону повышения эффективности и
производительности их работы.
Способы решения:
1. Полностью исключить практику возложения обязанностей и
ответственности за комплектование служб и подразделений ОВД на
должностных лиц, не являющихся сотрудниками кадровых подразделений.
2. Изменить организационно-штатную структуру отделений комплектования
кадров ОВД путём централизации в единую структуру, с единым руководством
и единым планированием. Под этим подразумевается изменением организации
самого процесса подбора и оформления кандидатов на службу в ОВД. Если
раньше система действовала по принципу «лебедь, рак и щука» т.е. каждое
подразделение самостоятельно занималось подбором кандидатов на службу
путём личных контактов, рекламы и СМИ, работы в военкоматах и учебных
заведениях, где кадровики в большинстве случаев наступали друг-другу на
пятки, вплоть до того, что в рубриках вакансий газет было одновременно
до 20, а то и более объявлений начинающихся словами «на службу в ОВД
требуются …». Аналогичная ситуация была и на телевидении и на досках
объявлений. Теперь представьте реакцию человека с улицы на такое обилие,
завлекающей рекламы на службу в милицию. Реакция будет с точностью до
наоборот, так как все это сильно напоминает рекламу средств для
похудения известной фирмы. Соответственно глядя на такое обилие
предложений, человека может посетить только одна (правда, во многом
правильная мысль) «раз такое обилие предложений, значит там все совсем
уж плохо» и игнорировать этот психологический фактор было бы грубейшей
ошибкой. А это значит необходимо реформировать саму систему подбора
кандидатов на службу. Для этого необходимо собрать всех комплектующих
инспекторов, вывести их из подчинения их служб и переподчинить отделу
кадров. Само отделение комплектования необходимо разделить на 2 группы.
1-ая самая малая по численности, но при этом именно на эту группу будет
возложена самая ответственная задача, это группа «Организации подбора
кандидатов на службу», если брать в качестве примера вышеприведённое
УВД, то и в этой группе достаточно 3 сотрудников: старшего группы на
должность заместителя начальника отделения комплектования и 2-х
инспекторов (+1 внештатный, на случай больничного или отпуска). Задачи
этой группы:
· Планирование и осуществление всего объема работы по привлечению и
информированию потенциальных кандидатов о службе в ОВД, т.е., говоря
проще, реклама вакансий.
· Осуществление первоначального собеседования с соискателями, их
первоначального анкетирования, предварительной проверки на пригодность.
· Направление соискателей на психологическое тестирование.
На этом задачи этой группы заканчиваются.
Теперь разберём эти задачи на практике. Ключевую роль в работе на всей
группе будет играть её начальник, этот человек должен обладать рядом
качеств и способностей, без которых поставленная для него задача просто
не имеет шансов на практическое исполнение. Этому человеку предстоит
планировать и исполнять весь объём агитационно-рекламной работы, т.е.
ему необходимо просчитать все возможные способы привлечения кандидатов
на службу, просчитывать наиболее эффективные методы такой работы,
анализировать ситуацию и маневрировать, говоря иначе, подбор персонала.
Будь то МВД или любое другое гражданское учреждение, комплектование -
это продажа вакансий на рынке труда, т.е. вакансии - это товар, для
продажи которого нужен менеджер по продвижению и выгодной реализации
этого самого товара. Этот сотрудник должен обладать способностью к
стратегическому планированию, дабы рассчитать стратегию действий на год
вперёд, подсчитать необходимые ему для реализации этих планов
технические и финансовые возможности. Теперь перейдём к самой группе.
Как уже было сказано выше, помимо начальника, в группе нужны 2
инспектора. Их функции уже чисто технические, а именно, учитывая
вышесказанное о том, что вся работа по подбору кандидатов теперь
возложена на эту группу, то теперь весь поток соискателей будет
централизованно направлен в одно русло. Так, вся информация и реклама
теперь будет содержать лишь один адрес и один номер телефона, а значит,
обязанностью одного из инспекторов становится работа диспетчером на этом
самом телефоне. Это должен быть опытный инспектор, который в первичном
телефонном разговоре с соискателем сумеет за минимум времени дать и
получить максимум информации и пригласить соискателя на собеседование.
На этом его задача заканчивается. Второй инспектор занимается
проведением уже личных собеседований с кандидатами, которых для этого
пригласил первый инспектор. Он проводит первичное анкетирование
кандидатов (личностные данные, уровень образования, желание, состояние
здоровья и д.п.) при этом в кабинете этого инспектора должен быть
компьютер с доступом оперативно-справочным картотекам УВД, для первичной
проверки личности соискателя. Таким образом, уже на первой стадии
кандидаты проходят первую своеобразную фильтрацию, где значительная
часть потенциально негодных к службе в ОВД лиц будет отсеиваться.
Основным требованием к этому инспектору является то, что это должен быть
опытный кадровик, хорошо знающий специфику работы служб и подразделений
УВД, а желательно ещё и имеющий образование психолога, т.е. человек,
который сможет определить и грамотно разъяснить соискателю, окончившему
консерваторию по классу скрипки, то, что служба в ОМОН это не для него.
В действующей на данный момент системе подбора кандидатов кадровики
стараются привлечь именно в своё подразделение любых возможных
кандидатов, независимо от их морально-деловых качеств и физических
данных, лишь бы были годны по здоровью (по любой группе годности) и
уровню образования. Отсюда и берутся милиционеры ППС ростом чуть более
150 см. и двухметровые здоровяки спортсмены в дежурных частях и тыловых
подразделениях, а так же инспектора ГИБДД знающие правила движения на
уровне теоретического курса в автошколе. Таким образом, основной задачей
этого инспектора является разъяснение кандидату основ службы в
подразделениях УВД на момент, приёма кандидата. Т.е., проведя короткое
собеседование и предварительную проверку кандидата, и определившись с
его желанием проходить службу в определённом подразделении и должности,
инспектор направляет кандидата в психологическую службу УВД для
тестирования на предмет годности к службе, а его анкету направляет уже в
следующую группу «оформления на службу». На этом функции группы
«Организации подбора кандидатов на службу» окончены. После прохождения
психологического тестирования, при положительном заключении в дело
вступает вторая группа отдела комплектования, группа «оформления на
службу». Функции её сотрудников заключаются в более тщательной проверке
документов и личных данных кандидатов в установленном порядке по всем
линиям, направлении их на медицинскую комиссию, последующим направлением
кандидата на испытательный срок стажёром по предполагаемой должности ну
и, разумеется, грамотным документированием всего этого процесса. Если
брать в качестве примера вышеприведённое УВД, то в этой группе
достаточно 7-8 инспекторов, плюс 1 инспектор в резерве. При этом, ни в
коем случае нельзя закреплять инспекторов за определёнными службами,
потому что в этом случае нагрузка перестанет быть равномерно
распределенной и начнут возникать ситуации, когда у одного инспектора
будет 10 кандидатов на оформлении, а у другого 1 или 2, и дело здесь
даже не в принципе справедливости, а, в первую очередь, в
производительности.
Исходя из вышеизложенного, мы пришли к выводу, что из 30 кадровиков,
ответственных за комплектование, достаточно оставить 12 которые вполне
справятся с поставленной задачей, но это отнюдь не означает, что
оставшиеся 18 должностей нужно сократить, эти должности необходимо
перераспределить. Так как инспектора отдела комплектования занимаются
только подбором и оформлением на службу кандидатов, то необходим отдел
«прохождения службы», в состав которого необходимо отдать не менее 12
единиц инспекторского состава, плюс начальник отдела. Здесь как раз
необходимо, чёткое закрепление инспекторов за курируемыми службами и
подразделениями.
Остальные отделения отдела кадров УВД необходимо оставить на прежнем
уровне, с условием организации их работы узкой специализации без
возложений дополнительных непрофильных обязанностей. В штатах ГОМ и
крупных службах (МОБ, КМ, тыл) необходимо вернуть должности заместителей
начальников по воспитательной работе, боевой и служебной подготовке
(ранее называлась по кадрово-воспитательной работе), с учётом снятия с
них обязанностей по комплектованию подразделений и возложения
обязанностей только по организации в своих подразделениях воспитательной
работы и боевой и служебной подготовки.
С учетом выполнения всех вышеперечисленных требований мы могли бы
получить высокоэффективную кадровую службу в системе МВД. При этом без
излишних затрат на это финансовых и людских ресурсов. Путём проведения
всего лишь правильных организационно-штатных изменений и
перераспределений функций и обязанностей, а так же внедрение новых
методов в работе. Помимо этого, в качестве дополнения следует отметить,
что службы и подразделения ОВД добились бы большей эффективности по
своим основным видам деятельности, если снять с них несвойственные им
обязанности, одной из которых является работа по подбору кадров. Уже
доказано, что попытки заставить оптимально настроенный конвейер вместо
установленных для него 100, выдавать 110 единиц продукции, увеличивают
не производительность труда, а процент брака.
2. Организация индивидуально-воспитательной работы в ОВД
Индивидуально-воспитательная работа (ИВР) в ОВД строится по принципу
некой гремучей смеси старых использовавшихся еще в Советской милиции
методов работы и современных. Результативность такой работы как
показывает практика крайне низкая и ситуация ежегодно продолжает
ухудшаться. Никакие меры и мероприятия не дают должного эффекта.
Контроль ситуации полностью утрачен. Здесь необходимо реформировать не
столько саму существующую систему организации воспитательной работы.
Здесь нужно полностью менять подход к этой работе. ИВР в ОВД строится по
принципу индивидуальной воспитательной работы и мероприятий общего
характера, в отдельное направление выделена работа с сотрудниками
входящими в группу повышенного психологического внимания. ИВР в ОВД
предназначена для профилактики среди личного состава служб и
подразделений нарушений служебной, дорожно-транспортной дисциплины и
законности, как на службе, так и в быту. С этой целью сотрудниками,
отвечающими за данное направление работы, проводятся воспитательные
беседы, лекции и круглые столы с личным составом. Используется наглядная
агитация, выпускаются книги и брошюры. Вроде все правильно, но почему
тогда ситуация развивается наоборот. Количество нарушений служебной
дисциплины растет год от года. Что же делается не так? Самое печальное в
этой ситуации, что неправильно делается практически все. Начать следует
с отношения. Никто упорно не желает признавать того факта, что
действующие сотрудники милиции - это не дети, которые до определенного
возраста вполне поддаются воспитанию, и их характер еще можно правильно
скорректировать. Сотрудники милиции - это взрослые люди, уже
сформировавшиеся личности. И менять их, в большинстве случаев, уже
поздно. Используемые в МВД принципы организации воспитательной работы,
позаимствованные ОВД у своих коллег из министерства обороны, для милиции
не подходят. В армии все проще, там коллектив 24 часа в сутки вместе,
все живут в одной казарме, едят из одного котла и вместе проводят досуг.
В такой ситуации методов воздействия на коллектив и отдельные личности
гораздо больше, и эффективность таких методов значительно выше. Но
методы, подходящие для казармы, совершенно не годятся для милиции, здесь
коллектив вместе лишь на рабочем месте. По окончании рабочего дня
сотрудники попадают в другие микроколлективы, где у них свой круг
общения, свои интересы. У большинства сотрудников есть свои семьи,
соответственно, свой круг проблем, помимо служебных. Здесь, в отличие от
солдат, милиционеры живут не в одном, как военнослужащие, а в двух
мирах: на службе и дома. Объединить эти два мира, как это пытается
сделать система ИВР МВД, невозможно. Здесь нужны другие цели и другие
методы.
· Ставка должна делаться на раннее выявление проблемных сотрудников и
ситуаций, и принятие предупредительных мер.
В данной ситуации основная роль должна отводиться психологической
службе. Конечно же, вводить в штат каждого подразделения психолога
нереально. Но если ввести в штат крупных подразделений численностью
свыше 250 сотрудников по 1-му психологу - это вполне реально. В этом
случае это серьезно разгрузит психологическую службу УВД, которая, в
связи с огромной текучестью кадров, не может полноценно заниматься с
сотрудниками, так как все резервы брошены на тестирование кандидатов.
Более серьезно стоит подойти к процессу подготовки и подбора
офицеров-воспитателей (заместители по КВР), учитывая тот факт, что
теперь с них сняты обязанности по кадровой работе, они могут более
серьезно и качественно организовать работу с личным составом. Основной
их задачей, как уже говорилось, является профилактика нарушений
служебной дисциплины, устранение обстоятельств способствующих их
совершению, контроль за личным составом. Большинство нарушений служебной
дисциплины, как это не парадоксально звучит, связано именно с
проводимыми МВД мероприятиями по воспитательной работе. Сложность
ситуации заключается в том, что большинство проводимых отделами ИВР
мероприятий имеют обратный эффект. К примеру, периодически проводятся
различные конкурсы, смотры самодеятельности, концерты и т.д. и т.п.
Мероприятия конечно хорошие, но лишь при поверхностном их рассмотрении.
Но если посмотреть глубже, можно увидеть и иную сторону, а именно, что в
большинстве случаев, как участников, так и зрителей на эти мероприятия
приходится загонять из под палки. Ситуация в том, что когда приходит
указание о проведении такого мероприятия сотруднику или группе
сотрудников необходимо готовиться, репетировать и т.п. И когда ему
заниматься исполнением своих непосредственных служебных обязанностей?
Даже сами кадровики знают, что в условиях большой служебной
загруженности и некомплекте в подразделениях никто сотрудника от
основной работы не освободит. А значит, ему придется тратить свое личное
время на решение служебных вопросов, работать по вечерам, ночам и в
выходные, которых у него и так немного. Теперь представьте себе
отношение этого сотрудника к проводимому мероприятию. Далее у сотрудника
и без того мало времени на семью, а здесь его станет еще меньше,
соответственно на этой почве будут возникать, и обостряться конфликты в
семье. Как показывает статистика, большинство конфликтов в семьях
приводят к злоупотреблению алкоголем и соответственно к совершению в
состоянии алкогольного опьянения необдуманных проступков в быту. На
службе это тоже имеет своё негативное отражение, так как чаще всего
приводит к опозданиям на службу и прогулам, что вызывает конфликтные
ситуации с руководством, а соответственно еще сильнее усугубляет
ситуацию. А если сотрудник еще и выиграет какой-нибудь конкурс и его
отправят на следующий уровень, например в другой город, в этом случае
значительно обостряется ситуация уже и внутри коллектива, потому что
обязанности этого сотрудника переложат на плечи других сотрудников, что
соответственно никакого восторга не вызовет. Служебные командировки,
отпуска и сессии сотрудники в коллективах воспринимают нормально как
должное, но разного рода поездки на всякие конкурсы, смотры и спортивные
соревнования в коллективах воспринимаются негативно, особенно когда это
небольшие коллективы. Соответственно начинаются обострения отношений
между сотрудниками, морально-психологический климат в коллективе
ухудшается, что чаще всего приводит опять же к злоупотреблениям спиртным
со всеми вытекающими из этого последствиями. Зачем проводить для
сотрудников мероприятия, которые им же самим совершенно не интересны, на
которые они идут потому, что «послали», потому, что «надо», «положено»,
«обязаны». Это касается практически всех мероприятий по линии
воспитательной работы. Зачем навязывать сотрудникам тот вид отдыха,
который им не интересен? Как показывает сама статистика, это приводит
лишь к обратным результатам. Таким образом, можно сделать вывод о том,
что данные мероприятия это всего лишь формальная ширма, проводятся они
тоже по схеме «потому, что так положено». Опять же, формальные
мероприятия и, соответственно, формальные с негативным оттенком
результаты. Большие деньги тратятся на аренду досуговых учреждений, где
иногда сами служащие этих учреждений спрашивают о том, когда же милиция
ловит преступников, если у них все время какие-то культурно-массовые или
спортивные мероприятия. Вывод здесь один, большинство данных мероприятий
необходимо отменить. Пусть сотрудники сами организуют свой досуг, так
как им это нравиться, так как им это интересно. МВД не должно решать,
как и где отдыхать его сотрудникам. Было бы лучше им предоставить для
этого больше свободного времени. Необходимо оставить лишь мероприятия,
приуроченные к праздничным датам, где происходит чествование лучших
сотрудников. На такое мероприятие сотрудник и сам с удовольствием придет
и семью приведет, чтоб посмотрели, как ему торжественно будут вручать
награду и благодарить за службу.
Офицеры воспитатели в подразделениях должны с учетом предлагаемого
реформирования переключиться с массовой работы на индивидуальный подход
к каждому сотруднику, при этом максимально задействовать в такой работе
помощь психолога. Неплохим подспорьем было бы изучения опыта
офицеров-политработников советской милиции, которые умели найти
индивидуальный подход к каждому сотруднику. Об индивидуальном подходе
поясню на простом примере, который взят из реальной практики. В одном
отделе заместитель по КВР заметил, что один из сотрудников стоящий на
хорошем счету значительно снизил свои показатели в работе, стал нервным,
раздражительным, часто после службы стал употреблять спиртное.
Индивидуальная беседа ничего не дала, сотрудник замкнулся, от
откровенного разговора уклонялся. Благодаря беседам с сослуживцами
удалось выяснить, что у сотрудника проблемы в семье, ребенку назначили
лечение, и необходимо каждый день водить его утром на процедуры.
Сотрудник не имеет возможности постоянно отлучаться, в связи с этим
между ним и женой периодически возникают конфликты. Отсюда и
наплевательское отношение к службе и попытка утопить собственные
проблемы в алкоголе. Благодаря грамотному решению офицера воспитателя,
сотрудник был временно переведен в другую группу, где рабочий день
начинается во второй половине дня. Благодаря оперативному вмешательству
и грамотным действиям кадровика сотрудник продолжил службу, восстановил
служебные показатели и решил семейные проблемы.
Данный пример наглядно демонстрирует принцип выявления проблемной
ситуации на ранней стадии, и устранения первопричины её возникновения.
Это и есть профилактика нарушений служебной дисциплины, так как данная
ситуация могла усугубиться и подтолкнуть сотрудника к грубым нарушениям
служебной дисциплины. Но к сожалению приведенная ситуация это скорей
исключение чем правило, в большинстве случаев при существующей ныне
системе сотрудника бы затаскали по заслушиваниям и собраниям, где он
выслушал бы в свой адрес большое количество малоприятных выражений.
Начались бы наказания, лишение премий и надбавок, соответственно
озлобленность сотрудника на руководство и систему, злоупотребления
алкоголем и, скорее всего в конечном итоге увольнение. Хотя и такой
подход к определенной категории сотрудников необходим, когда вся
проблема сотрудника состоит в том, что он обычный лодырь. Но вернемся к
описанному индивидуальному подходу. На данный момент требовать от
сотрудников, ответственных за кадровую и воспитательную работу, такого
подхода к сотрудникам невозможно. На данный момент у них просто нет на
это времени, так как они занимаются и подбором кандидатов, ходят в
наряды, ведут массу формальной документации, постоянно исполняют идущую
нескончаемым потоком почту, готовятся к различным мероприятиям в виде
конкурсов, смотров, концертов, вечеров и т.д. и т.п. На индивидуальную
работу с сотрудниками времени не остается, особенно если подразделение
большое. Психологи тоже сосредоточены на потоке кандидатов, сотрудников,
направленных на повторное тестирование, сотрудников переводящихся на
вышестоящие должности и также огромным потоком почты. Говоря проще,
заниматься с личным составом просто некому. Вот отсюда и сложилась такая
отрицательная ситуация в состоянии служебной дисциплины и законности и
прослеживается отчетливая тенденция к её дальнейшему ухудшению. Вроде и
службы есть и люди, а работа не ведется, потому что на неё нет времени.
· Изменить систему ответственности.
В МВД практикуется система личной ответственности руководителей и их
заместителей по КВР за совершение дисциплинарных проступков их
подчиненных. Фабула «за недостаточный уровень
индивидуально-воспитательной работы подразделений…» часто мелькает в
приказах о наказании. Хотя в 9 случаях из 10 наказания эти
незаслуженные. Наказывают потому, что нужен крайний, потому, что
сложилась такая действующая в МВД практика. Здесь нужно четкое
разделение на то, какие имел возможности начальник для профилактики
данного нарушения дисциплины. Разберем на примере. Сотрудник милиции,
находясь на выходном дне, употребив спиртные напитки, управляя личной
автомашиной, совершает ДТП. В результате в административном порядке
будет наказан сам сотрудник, а в дисциплинарном порядке его начальник по
указанной фабуле. Вот только есть ли здесь вина начальника? Начнем с
того, что сотрудник милиции - это уже взрослый человек и самостоятельная
сформировавшаяся личность, т.е. человек способный принимать
самостоятельные решения. Он понимал меру ответственности, так как
окончил курс первоначальной подготовки в учебном центре МВД, где изучал
административное законодательство. Он окончил автошколу, где изучал ПДД,
и тоже знал, что управлять автотранспортом в нетрезвом состоянии нельзя.
Таким образом, он понимал, что он делал и в полной мере осознавал всю
меру ответственности за такие действия. Чем он руководствовался, когда
садился за руль, возможно, никто и никогда не узнает, возможно, даже и
он сам, потому как находился под влиянием выпитого спиртного. Таким
образом, процессуально, он совершил умышленное деяние, осознавая свои
действия и предвидя возможные последствия. Таким образом, виноват здесь
он, и только он, лично. Вины третьих лиц здесь нет, если только его
руководитель не обладает даром ясновидящего.
Но допустим ситуация развивалась другим образом, когда сотрудник после
рабочего дня распивал спиртное в своем служебном кабинете, и его
начальник знал об этом факте и не принял мер, хотя в данной ситуации мог
предвидеть наступление возможных последствий своего бездействия.
Получается, знал и мог предотвратить, но мер не принял. В данном случае
вина руководителя очевидна, и наказание было бы вполне заслуженным.
Но беда системы МВД в том, что в обоих вышеуказанных случаях
наказывается руководитель. Соответственно, при таком необъективном
подходе к ИВР в МВД даже для честных и ответственных руководителей
остается лишь один выход, это укрывательство фактов нарушения служебной
дисциплины. А такая политика ведет лишь к усилению чувства
безнаказанности среди сотрудников, склонных к таким нарушениям. Таким
образом, ставя цель пресекать нарушения служебной дисциплины,
существующая система фактически провоцирует увеличение числа фактов их
совершения.
Это еще один этап реформирования ИВР, а именно объективный, а не
формальный, как это практикуется сейчас подход к определению виновности
сотрудников, допустивших нарушения служебной дисциплины.
На этом изложение основных мер по реформированию деятельности кадровых
подразделений в системе МВД России можно закончить.
Работа штабов различных уровней
1. Дежурные части.
Описание проблемной ситуации: Аналитики пытаются объяснить факт роста
совершаемости и снижения раскрываемости преступлений различными
причинами: несовершенством законодательства, кадровым вопросом,
нехваткой средств на техническое обеспечение и материальное
стимулирование подразделений МВД, а так же изменениями в системе учёта и
регистрации сообщений о преступлениях и происшествиях. Относительно
последнего пункта позволю себе выразить сомнение. Безусловно, усиление
контроля за соблюдением учётно-регистрационной дисциплины, вызвало
значительное увеличение числа зарегистрированных сообщений, но при этом,
основываясь на статистике МВД РФ, в 2006 году из общего числа
зарегистрированных сообщений, состав преступления был установлен лишь в
20% от их общего числа. Таким образом, на 80 % увеличилась работа
милиции, что называется «на корзину». Конечно, авторы последней
инструкции МВД о приёме и регистрации сообщений о происшествиях, мягко
говоря, несколько перегнули палку, потому что тотально регистрировать
все сообщения, поступающие в ОВД, вплоть до нашествия марсиан, и по
каждому проводить тщательную проверку - это тоже не выход из
создавшегося положения. Целью новой инструкции было пресечение фактов
укрывательства преступлений и происшествий от учета, но результат, как
мы видим, налицо. Статистика показывает, что из 10 регистрируемых
сообщений лишь в 2-х усматривается состав преступления, по остальным
8-ми сообщениям - решение об отказе в возбуждении уголовного дела. Но
это лишь одна сторона медали, вторая будет изложена чуть позже.
Последствия использования такой системы тотальной регистрации в
большинстве своем имеют негативною окраску, а именно, многократно
возросла нагрузка по проверке и исполнению материалов на службу
участковых инспекторов, возросла нагрузка на наряды дежурные частей, а,
конкретно, на увеличившийся формализм в их работе. Многие проверки
сообщений исполняются формально, так сказать, не выходя из кабинета,
пишутся липовые протоколы осмотра места происшествия, аналогичные
справки и рапорта о поквартирных обходах и отсутствии свидетелей. Это
вызвано отнюдь не халатным отношением к своей обязанности сотрудников
дежурных частей, хотя и это имеет место быть, но в редких случаях, а, в
первую очередь тем, что в крупных и средних городах практически на всей
территории нашей страны количество регистрируемых в течении дежурных
суток преступлений по всем направлениям давно превысило все мыслимые и
не мыслимые размеры. Следственно-оперативные группы (СОГ) при дежурных
частях практически в течение всего суточного дежурства находятся в
разъездах, выезжая с одного преступления на другое. Обычно отправляя СОГ
на одну «заявку», дежурный вдогонку даёт ещё несколько. Перегружены как
основные СОГ, так и резервные. На отработку 1-й заявки СОГ требуется по
минимуму 1 час времени, а ведь помимо выезда на место происшествия
необходимо выполнить ещё массу следственных действий по прибытии обратно
в отдел, так как всё необходимо тщательно задокументировать, опросить
потерпевших, свидетелей, если есть, подозреваемых, а может и нескольких.
В этом случае минимум 3 часа потраченного времени, и это при самом
благоприятном стечение обстоятельств. Если же следователь или
дознаватель решит задержать подозреваемого в порядке ст. 91 УПК, тогда
5-6 часов гарантированно потраченного времени, и это, опять же, при
самом благоприятном стечение обстоятельств, не говоря о том, что
согласно положений и приказов, сотруднику милиции, заступившему в
суточной наряд, положен 1 час на то, чтобы поесть и 4 часа на сон, таким
образом, остаётся 19 часов рабочего времени. Теперь посчитайте, сколько
заявок СОГ сможет обслужить в течение дежурных суток, при этом добавлю,
что в среднем, в городах с населением около 500 тыс. человек, где
обслуживают территорию 5 городских отделов (ГОМ), на обслуживание одним
таким отделом милиции территории в дежурные сутки регистрируется в
среднем 20-25 преступлений, половина из которых раскрывается в эти
дежурные сутки. Дальнейшие комментарии излишни. Вот отсюда и вытекает
формализм в работе. Качество отработки преступлений в дежурные сутки
снижается год от года, материалы проверок собираются некачественно.
Причины все те же, высокая нагрузка, отсутствие времени и текучесть
кадров в подразделениях следствия, дознания и уголовного розыска.
Кадровый состав этих подразделений молодеет год от года, штаты
заполняются сотрудниками без опыта работы, без специального образования,
да и просто случайными людьми. Такая ситуация объясняет вышеприведенную
статистику соотношения числа сообщений и принятых по ним решений о
возбуждении уголовного дела 10/2. Немаловажный вклад в такую статистику
вносит и данная кадровая ситуация в указанных службах и подразделениях.
Грамотный и опытный сотрудник с приличным стажем работы сумеет даже в
сложных и неочевидных условиях найти и доказать состав преступления,
если он там действительно имеется. Молодой же и неопытный, за редким
исключением, увидит лишь то, что лежит на поверхности. В результате,
вместо уголовного дела на свет появляется отказной материал, либо
уголовное дело с неверно квалифицированным составом преступления. При
этом факты будут задокументированы таким образом, что найти ошибку и
доказать что либо впоследствии будет очень сложно. Такая работа отнимает
много времени и мобильности, а у опытных сотрудников, занимающихся
расследованием уголовных дел, нет ни того ни другого. Такая высокая
нагрузка на личный состав указанных подразделений - это одна из главных
причин, по которой в данных службах и наблюдается такой отток
квалифицированных и опытных кадров. Люди просто не выдерживают таких
нагрузок.
Исходя из вышеизложенного, можно предложить следующие меры
организационного характера, способные улучшить результативность и
повысить качество работы дежурных частей и дежурных нарядов ОВД.
Способы решения:
(На примере ранее использованной модели города с населением в 500 тысяч
жителей)
1. Полностью упразднить дежурные части в территориальных отделах
милиции, соответственно и территориальные дежурные СОГ.
Почему это необходимо? Основные причины указаны в описании проблемной
ситуации. Помимо этого существуют еще и другие обстоятельства,
осложняющие работу нарядов при территориальных дежурных частях. Одно из
них это неравномерное распределение нагрузки на территориалов в дежурные
сутки. Многим знакома ситуация, когда в дежурные сутки из 5
территориальных отделов, к примеру, на территории 2-х из них оперативная
обстановка накалена до предела. Сообщения поступают одно за другим,
основная и резервная СОГ не успевают отработать одну заявку, как
поступает следующая. В дежурных частях толпятся потерпевшие, свидетели,
подозреваемые, лица доставленные нарядами наружных служб за
административные правонарушения. На территории других отделов,
обстановка спокойная и стабильная, сообщений мало, и с большим временным
интервалом между ними. В результате, в двух территориальных отделах все
собранные в дежурные сутки материалы, собраны на «тяп-ляп». Ни одно
сообщение грамотно не отработано, потерпевшие, подозреваемые и свидетели
толком не опрошены, осмотры проведены формально, половина преступлений
превратиться в отказные, так как доказывать что-либо потом уже поздно,
момент упущен. Многие скажут, что в такой ситуации «соседи» т.е. д/ч
других отделов милиции обязаны помогать «соседям» выделяя в помощь свои
СОГ, но не один здравомыслящий дежурный так никогда не поступит, найдет
массу оснований не отправлять свою СОГ на другую территорию, потому что
знает, что отвечать ему только за свою землю, тишина на которой может
прекратиться в любой момент. Какими бы нормативно-правовыми актами такие
обязанности по оказанию помощи «соседям» не предписывались, на практике
это не будет исполняться до тех пор, пока дежурные части имеют
территориальное распределение. Вывод: необходимо их централизовать.
2. Создание единых дежурных частей ЦОРМ (Центр оперативного реагирования
милиции) непосредственно подчиненных УВД по городу.
Почему это необходимо:
1. Вместо 6 появляется 1 единый центр приема и регистрации сообщений,
куда стекается вся информация об оперативной обстановке на территории
города.
2. Вместо 6 книг КУСП ведется одна (упраздняется дублирующая отчетность).
3. Теряется принцип территориальной заинтересованности.
4. Значительно повышается оперативность реагирования на сообщения о
преступлениях и происшествиях.
5. Усиливается контроль за соблюдением учетно-регистрационной дисциплины.
6. Единое руководство при раскрытии преступлений «по горячим следам».
Помимо этого, на ЦОРМ возлагаются дополнительные задачи, которые мы
рассмотрим позже.
Принципы организации ЦОРМ:
В состав ЦОРМ входят:
Дежурная часть УВД в составе:
· начальник дежурной смены;
· оперативный дежурный;
· 2 помощника оперативного дежурного;
· 2 оператора системы экстренной связи «02»;
· 2 оператора ИЦ;
· 2 инспектора по управлению нарядами наружных служб;
· 3 следователя;
· 3 дознавателя;
· 3 эксперта-криминалиста;
· 2 инспектора по разбору;
· 6 милиционеров водителей.
Также в состав ЦОРМ ежедневно из ОУР каждого ГОМ выделяется по 1
оперуполномоченному в суточный наряд.
Итого, состав дежурной смены ЦОРМ составляет 28 человек, таких смен
необходимо 4, плюс к этому резерв должностей, на время отпусков,
больничных, сессий и т.д.
Таким образом, штат ЦОРМ составляет порядка 130 сотрудников, включая
начальника. Где взять штатные единицы? Для начала:
· начальник дежурной смены;
· оперативный дежурный;
· помощник оперативного дежурного;
· оператор системы экстренной связи «02»;
· оператор ИЦ.
Всего 5 в смене умножаем на 4 смены, получаем 20 сотрудников, а также
начальник д/ч в УВД уже есть. Далее, при условии расформирования
дежурных частей 5-ти ГОМ высвобождаются остальные недостающие 110
должностей и 5 единиц автотранспорта. Скептики в данном случае могут
поставить 2 вопроса:
1. Оружейные комнаты при д/ч ГОМ, где хранить оружие?
Оружейные комнаты ГОМ соответственно будут закрыты. Оружие будет
перенесено в УВД. Вот здесь нужно пояснить, что теперь, в соответствии с
образованием ЦОРМ штаба УВД по городу, следователи и дознаватели ГОМ
более к несению службы в суточном наряде не привлекаются, соответственно
их оружие им будет нужно крайне редко, разве, что на занятиях по огневой
подготовке и в экстренных случаях. На занятия подразделения выдвигаются
централизовано и едут в тир, в этом случае им не составит большой
проблемы также централизованно вооружиться и впоследствии сдать оружие.
Что касается оперативников и участковых уполномоченных милиции, то им
необходимо по роду их основной деятельности иметь оружие в постоянном
ношении. Данная возможность может быть реализована только в том случае,
если закон об обеспечении их постоянным жильем, а значит и условиями для
закрепления табельного оружия на постоянное ношение начнет действовать
не в теории, а на практике. Кадровикам, ОДиР, УРГ и иным службам,
основные задачи которых не связаны с возможностью применения и
использования табельного оружия, табельное оружие, за крайне редким
исключением, также необходимо лишь на занятиях по огневой подготовке.
Круглосуточной охраной административных зданий ГОМ обеспечат вооруженные
дневальные из профильных подразделений УВД, они же обеспечат пропускной
режим в зданиях. Для этого также необходимо изыскать не менее 20 единиц
мнс. Где найти эти единицы будет указано позже.
2. Мобильность территориальных СОГ.
Можно предвидеть мнение, что в данном случае теряется мобильность в
прибытии СОГ к месту происшествия, что территориалам легче добираться до
м/п, потому как они ближе. Да, но только в том случае если группа на
данный момент уже не выехала по другому адресу, а резерв не занимается с
доставленными в ГОМ. А если там еще и задержание в порядке ст. 91 УПК,
тогда о какой мобильности может идти речь? А ведь так бывает очень
часто. Редко когда СОГ прибывает на место происшествия раньше, чем через
30-40 минут после сообщения. А УВД, где базируется ЦОРМ, обычно
размещено в центре города, поэтому мобильность в данном случае у СОГ
ЦОРМ пожалуй будет даже выше.
Принципы деятельности ЦОРМ:
1. Своевременное реагирование на сообщения о преступлениях и
происшествиях совершенных на территории города.
С учетом того, что в распоряжении начальника дежурной смены будет 6 СОГ,
то независимо от территориальных изменений оперативной обстановки, в
городе СОГ будут равномерно своевременно в порядке очередности
направляться на место происшествия, что значительно повысит
оперативность реагирования.
2. Единое руководство всеми силами и средствами УВД в дежурные сутки.
3. Объективное рассмотрение всей поступающей в д/ч информации.
При такой централизации укрывательство сообщений о преступлениях и
происшествиях, их умышленная переквалификация, становятся практически
невозможными. По следующим причинам.
· Отсутствие личной заинтересованности у наряда ЦОРМ, который никак не
связан с тем или иным территориальным отделом милиции. В д/ч ГОМ
напутственная просьба начальника «за время службы постараться не портить
статистику» исполняется как приказ, так как дежурный знает, что за
неисполнение может нажить себе врага в лице начальника ГОМ, являясь его
подчиненным.
· Аналогичная ситуация складывается и в работе СОГ, где следователей и
дознавателей более не интересует, каких видов преступлений ГОМ не
хватает на конец квартала, а каких с перебором.
· Начальники ГОМ утратят рычаги воздействия на содержание суточной
сводки происшествий.
4. Централизация всей информации об оперативной обстановке.
Начальник дежурной смены в полном объеме владеет сведениями об
оперативной обстановке на территории города. Он получает информацию, так
сказать, «из первых рук», потому что старший СОГ, отработав сообщение,
докладывает ему об этом и сдает ему собранный им в дежурные сутки
материал, который после проверки передается им в ОДиР, откуда после
регистрации материал направляется в ГОМ по территориальности для
принятия решения или выполнения следственных действий.
Прим: для того, чтоб материалы о преступлениях собирались в дежурные
сутки максимально качественно, необходимо, комплектовать штат СОГ ЦОРМ
следователями и дознавателями с опытом работы по данной должности не
менее 3-х лет.
Спорные вопросы:
1. При упразднении дежурных частей ГОМ, куда нарядам наружных служб
доставлять лиц совершивших административные правонарушения?
В дневное и вечернее время: в медицинский вытрезвитель, в участковые
пункты милиции, в УФМС, в ОБПСПР и ИАЗ ( в зависимости от вида
правонарушения). В ночное время в ЦОРМ, где в составе наряда есть 2
инспектора по разбору, которые вполне справятся с этой задачей, так как
основные доставления 90% за административные правонарушения
осуществляются в период времени с 10.00 до 23.00, т.е. в то время, когда
еще действуют медицинский вытрезвитель и УПМы, соответственно, после 23
часов в ЦОРМ.
2. При упразднении дежурных частей ГОМ, куда нарядам наружных служб, а
также других служб и подразделений УВД доставлять лиц подозреваемых в
совершении преступлений?
Аналогично, если ранее они доставлялись в д/ч ГОМ, то теперь все они
доставляются в ЦОРМ.
3. При упразднении дежурных частей ГОМ, как сотрудникам ГОМ
регистрировать, доп. карточки, выделенные материалы, рапорта и т.д.?
При помощи факсимильной связи. В каждом ГОМ должен быть установлен
отдельный, специально предназначенный для этих целей факсимильный
аппарат, с которого все документы отправляются из ГОМ в ЦОРМ для
регистрации в КУСП и в обратном порядке.
4. При некачественном сборе материала в дежурные сутки, кто несет
ответственность? Кто в этом случае устраняет выявленные недостатки?
Начальник дежурной смены, в должностных обязанностях которого будет
указан пункт о его личной ответственности за полноту и качество сбора
материалов. Материалы каждое утро в ОДиР получает начальник ГОМ или
ответственный. В случае выявления им недостатков по материалам, он пишет
обоснованный рапорт о выявленных недостатках, и материал возвращается в
ЦОРМ на доработку. Перечень оснований для возвращения материалов
устанавливается положением о ЦОРМ. Соответственно, доработку материалов
осуществляет новая смена. (В данном случае необходимо внесение изменений
в приказ МВД № 985, но об этом позже)
2. Отчетность и аналитика.
Описание проблемной ситуации:
Одним из главных препятствий в деятельности ОВД является внутренняя
бюрократическая система. В ОВД существует огромное количество форм
отчетности, часть из которых регламентирована приказами МВД РФ, вторая
часть - приказами ГУВД по областям, округам и краям, третья - приказами
по городам и районам. Помимо этого, существует множество отчетов,
установленных внутренними приказами и указаниями по службам и
подразделениям, а также по внутренним планам работы служб и
подразделений, по решениям аппаратных и оперативных совещаний, коллегий,
рабочих встреч, контрольных карточек и т.д. и т.п. Бюрократия в МВД РФ
достигла небывалых размеров, а ситуация в данном направлении только
продолжает ухудшаться. Это тоже одна из главных причин, по которой
грамотные и опытные сотрудники не выдерживают «борьбы с преступностью на
бумаге» и увольняются. Система давно уже работает по принципу: на
1-го сотрудника, который раскрывает преступления, приходиться 10, которые
подсчитывают результаты его работы. Даже, несмотря на то, что штаты штабов,
отделов и отделений занимающихся, учетом, анализом и планированием и без
того раздули до небывалых размеров, начальникам служб и подразделений
приходится дополнительно выделять туда сотрудников из действующего
состава в качестве внештатных «учетчиков», так как штатные уже не
справляются с таким объемом макулатурной работы. Именно макулатурной,
потому что 95% от документов исполняемых в ходе такой работы
действительно годятся только на макулатуру. Группы анализа и
планирования давно перестали заниматься своей основной работой, некогда
стало заниматься аналитикой, да и сотрудников умеющих это делать, почти
не осталось. Планы превратились в типовые, которые повторяются из года в
год, аналитические справки и отчеты состоят из одних общих фраз, так как
анализировать и планировать стало просто некогда, а по большому счету и
нечего. В какой отчет не загляни, за крайне редким исключением, - одна
только статистика. И та наполовину искажена, наполовину отсутствует.
Часто слышал фразу от бывших и действующих сотрудников ОВД, «в
Российской милиции круглосуточно работают только принтеры». Есть ли
выход из данной ситуации? Да есть.
Пути решения:
1. Полное упразднение всех существующих форм статистической отчетности с
заменой её на иную более упрощенную, объективную и отражающую реальное
состояние оперативной обстановки. Также эта форма должна быть
действительно рабочей, т.е. пригодной для использования в аналитической
работе.
Современные формы отчетности и оценочные таблицы, совершенно не
соответствуют предъявляемым к ним требованиям. Применяемая в системе
оценки оперативно-служебной деятельности ОВД «палочно-количественная»
система отчетности, основанная на сравнении с аналогичными периодами
прошлых лет, фактически принуждает ОВД к фальсификации истинных
показателей их деятельности, укрывательству преступлений от учета,
умышленной переквалификации составов, искусственному снижению
раскрываемости и выявления преступлений.
2. Разработка форм отчетности для оценки оперативно-служебной
деятельности с учетом территориальных и иных особенностей региона.
Для каждого федерального округа должна быть разработана индивидуальная
форма отчетности. С учетом всех особенностей региона.
3. Изменить требования и систему организации деятельности подразделений
анализа и планирования.
Аналитика в МВД, как это не печально, в настоящее время не может
заниматься общим анализом оперативной обстановки. Основных причин этому
несколько:
Во-первых, за многие годы в гонках за показателями ОВД серьезно исказили
статистическую отчетность, путем укрывательства, фальсификаций и
переквалификаций составов преступлений. Поэтому проводить аналитику с
учетом прошлого теперь становиться практически невозможно.
Во-вторых, из 100 реально совершаемых в России преступлений в
милицейскую отчетность попадает не более 50.
В-третьих, из этих 50, минимум 10 неверно квалифицируются, по причине
несовершенства законодательства, низкого профессионализма сотрудников на
местах, коррупции и иных факторов.
В-четвертых, из этих 50, минимум еще 5 неверно квалифицируются, уже по
причине действий самих участников событий, сделки между потерпевшими и
подозреваемыми, оговоры, преступления совершенные в отношении лиц
находившихся в состоянии алкогольного или иного опьянения, которые в
связи с данным обстоятельством не поняли деталей преступления.
В-пятых, еще примерно 5 преступлений, попавших в милицейские сводки -
это преступления которые никогда не совершались, но доказать этот факт
не представилось возможным.
Также из оставшихся 30 преступлений раскрывается не более 20. А многие
виды аналитической работы можно делать только с учетом раскрытых
преступлений.
Итого, переведя единицы в проценты, несложно подсчитать, что в
распоряжении аналитиков оказывается в лучшем случае не более 25%
объективной информации, а в большинстве случаев и того меньше. Как можно
анализировать и строить прогнозы исходя из таких цифр?
Внедрение полного комплекса указанных в настоящей концепции мер позволит
аналитикам постепенно наращивать процент объективной информации.
Помимо этого, перегруженность подразделений анализа и планирования
несвойственной им работой (планы, справки, контрольки, исполнительская
дисциплина, отчетность и т.д. и т.п.).
Для того, чтобы аналитические подразделения заработали с полной отдачей
необходимо:
· полностью снять с них несвойственные им обязанности;
· при штабе УВД оставить отделение анализа и планирования (ОАП);
определить штатную структуру которого (на используемой модели) следующим
образом:
- Начальник отделения;
- Старший инспектор аналитик по МОБ;
- Старший инспектор аналитик по КМ;
- Инспектор аналитик по МОБ;
- Инспектор аналитик по КМ;
- Милиционер-водитель.
Всего – 6 сотрудников.
· функции, задачи и должностные обязанности сотрудников данного
отделения определяются в соответствии с положением.
· обеспечить ОАП – 5 современными полностью укомплектованными ПК,
крупномасштабной настенной или электронной картой города, постоянным и
неограниченным доступом к электронным базам данных и оперативно
справочным картотекам УВД, средствами факсимильной связи, копировальным
аппаратом, доступом к локальной сети УВД и глобальной сети Интернет,
аппаратурой для цифровой фото и видеосъемки, 2 ноутбуками, необходимым
программным обеспечением.
· установить жесткий запрет на привлечение сотрудников данного отделения
к исполнению несвойственных им обязанностей.
· закрепить право начальника отделения лично запрашивать и получать
копии материалов и уголовных дел в городских отделах милиции, службах и
подразделениях УВД.
· обеспечить доступ для начальника отделения и старших инспекторов к
архивам УВД.
Первое время работы такого отделения не стоит ждать от его сотрудников
серьезного прогнозирования оперативной обстановки в городе.
Первоначально будет идти длительный процесс накопления, анализа,
обработки и систематизации информации, так как прежние архивы и отчеты
дадут мало полезной информации. Сотрудникам придется практически все
создавать заново. Но при этом их сразу можно будет задействовать в
работе по раскрытию серийных преступлений, участию в корректировках
планов по использованию сил наружных служб МОБ, задействованных в
системе «Единой дислокации», анализу очагов уличной преступности, и в
так называемом «грубом» прогнозировании оперативной обстановки.
Штатные единицы в данном отделении дополнительно создавать не нужно.
Если брать за пример представленную модель города, то в штате такого
отделения штаба УВД единиц даже больше чем 6 их около 10. Оставшиеся
единицы можно передать другим отделениям штаба. Помимо этого создание
такого отделения позволит значительно сократить штат, ОООП МОБ УВД, штат
инспекторов штабов ГОМ, подразделений наружных служб МОБ,
оперуполномоченных групп анализа и планирования КМ.
3. Планирование и статистика.
О том насколько мешает деятельности ОВД внутренний документооборот, уже
немало сказано выше, поэтому сразу перейдем к пути решения данной
проблемы. Для этого необходимо:
1. Перейти от формального планирования оперативно - служебной
деятельности ОВД к фактическому.
Существующие на сегодняшний день планы работы ОВД совершенно не
соответствуют реальным требованиям к планированию оперативно – служебной
деятельности. Планы пестрят пунктами и целыми разделами, содержание
которых является, мягко говоря, странным. Много общих и ничего не
значащих фраз, иногда это доходит до абсурда. Например «активизировать
работу по пресечению и раскрытию тяжких и особо тяжких преступлений»,
исходя из этого, можно подумать, что до этого она велась пассивно или не
велась вообще, если так и было то, наверное, начальника УВД пора снять с
должности за такую деятельность. Или «Организовать работу в соответствии
с требованиями…..», далее идет перечисление нормативных актов
преимущественно 10-летней давности, которые и без того являются
руководящими документами для данного подразделения или службы. Тогда
встает вопрос о том, а чем же они руководствовались в своей работе до
этого? Еще пример «Руководству отдела кадров взять под личный контроль
организацию работы по подбору кандидатов на службу в УВД», а у
начальника отдела кадров и у его заместителей разве не указана такая
обязанность в их должностных инструкциях? Тогда уж можно сделать проще,
весь план уложиться в один пункт «Начальникам служб и подразделений УВД
изучить свои должностные обязанности и требования руководящих
документов. Свою повседневную деятельность осуществлять в соответствии с
указанными в них требованиями». Смешно звучит, но большинство пунктов
существующих планов работы ОВД это и есть этот пункт просто разбитый на
100 частей.
Планы должны быть краткими и по существу. Это исключит формализм в
планировании, уберет лишнюю и дублированную отчетность.
Многоступенчатую систему планирования можно оставить, но её необходимо
изменить. План работы УВД в целом должен быть небольшим. По примеру
директивы министра о приоритетных направлениях в деятельности.
Планирование должно быть организовано следующим образом:
План работы УВД должен быть разделен на разделы и задачи для:
- Криминальной милиции;
- Милиции общественной безопасности;
- Отдела кадров;
- Службы тыла;
- Следственного управления;
- Штаба УВД.
В данных разделах должны быть указаны приоритетные направления
деятельности, подразделений, ряд конкретных мероприятий.
Следующая ступень это планы работы служб, где уже к примеру МОБ ставит
непосредственные задачи службам ОДУМ, ГИБДД, ППСМ, ОВО и другим. В
соответствии с этими задачами службы создают собственные планы, но уже
планируя конкретные мероприятия по практическому выполнению поставленных
им задач. Соответственно, схема планирования по принципу от руководства
до исполнителя.
В этом порядке осуществляется планирование. В обратном порядке
осуществляется отчетность, т.е. службы и подразделения отчитываются
вышестоящей службе, те, в свою очередь, делают один общий отчет по
работе в указанном направлении и сдают в УВД. Таким образом, вместо 100
дублирующих друг друга справок, получаем 6, но конкретных и по существу.
2. Изменить существующую систему статистической отчетности.
Которая, как уже указывалось ранее, не только не отвечает предъявляемым
к ней требованиям, но и оказывает серьезное негативное влияние на
деятельность ОВД. Существующая форма отчетности требует радикальных
изменений. Подход здесь нужно, как и в планировании, осуществлять в
сторону конкретики и профиля подразделений. Проще говоря, УВД ставится
задача, исходя из неё определяются направления деятельности основных
служб, основные службы определяют каждому вверенному им подразделению
свой участок работы, за который это подразделение и обязано отчитаться.
Но на данный момент принципы работы ОВД строятся на некой
универсальности служб и подразделений, которые выполняют огромное
количество несвойственных им задач и как результат огромные упущения по
основным направлениям деятельности, в связи с этим умышленное искажение
статистики и укрывательство. Большинство показателей не соответствуют
действительности, осуществляются путем обмена и дарения статистических
карточек между службами и подразделениями. При этом в целях
фальсификации показателей, особенно это развито в органах следствия и
дознания, начальники принуждают следователей и дознавателей выставлять
карточки на фактически еще не оконченные уголовные дела. Такие гонки за
показателями и привели к бумажной победе над преступностью в стране.
Общественное мнение показывает, что граждане оценивают деятельность
милиции как неудовлетворительную, население заявляет о росте
преступности, об ухудшении состояния общественного порядка на улицах и в
общественных местах, но согласно милицейской статистике мы наблюдаем
прямо противоположную картину. Таким образом, на бумаге преступность
снижается, а на практике растет. Это напрямую связано с пресловутым
«фактором АППГ» (аналогичный период прошлого года), на этом факторе
основана вся статистика МВД, совершаемость должна быть ниже, а
раскрываемость выше. Каждый начальник знает, что не выполни он этот
норматив, будет, наказан или вообще снят с должности. А как снизить
совершаемость, если система профилактики действует только на бумаге,
если некомплект огромный и заманивать людей на службу в милицию нечем,
если транспорт стоит, так как на ремонт и бензин нет денег, если 50%
личного состава в основных службах имеют опыт работы менее 3-х лет. Но
все это вышестоящему руководству не интересно. Что ему остается в этом
случае, только искажать статистику, укрывать и переквалифицировать.
Как изменить существующее положение дел?
Во-первых, отменить все существующие на данный момент в МВД формы
отчетности.
Во-вторых, ввести новую единую форму отчетности, строящуюся по схеме:
Отчет о результатах оперативно служебной деятельности УВД по городу N.
Состоит из 7 разделов:
· результаты работы КМ
· результаты работы МОБ
· результаты работы кадровой службы
· результаты работы штаба
· результаты работы следствия
· результаты работы тыла
· результаты работы экспертно-криминалистического центра
Соответственно, каждый раздел содержит подразделы. К примеру, раздел МОБ
выглядит следующим образом:
общий отчет МОБ, который формируется из:
· отчет ООП
· отчет ППСМ
· отчет ДПС
· отчет ОВО
· отчет УУМ
· отчет ИДН
· отчет ЛРС
· отчет ОД
· отчет ОБПСПР
· ОИАЗ
· ГИБДД.
Необходимо отметить, что такая отчетность должна быть профильной, т.е.
отчетные позиции служб и подразделений не должны повторяться. Одним из
главных факторов должно быть то, что у каждой службы МОБ свой участок
работы, свои специфические задачи и только за них руководитель службы
должен отчитываться. Оценочные позиции должны быть объективными,
отражать приоритетные направления в работе служб и подразделений.
Указывать на возможности и роль каждой службы в общем состоянии
оперативной обстановки.
В качестве примера такой отчетности, на службе ППСМ:
1.общие сведения отчетный период аналогичный период прошлого года
на начало отчетного периода на конец отчетного периода на начало
отчетного периода на конец отчетного периода
1.1. Штатная численность
1.2. Некомплект
1.3. Откомандировано сотрудников
1.4. Прикомандировано сотрудников
1.5. Фактически было задействовано на службе
1.6. Сотрудников со стажем работы свыше 5 лет
1.6.1. из них рядовой и мнс
1.7. Сотрудников со стажем работы свыше 10 лет
1.7.1. из них рядовой и мнс
1.8. сотрудников без первоначальной подготовки
1.9. сотрудников обучающихся в ВУЗ и СУЗ
1.10. Всего уволено сотрудников. Из них:
1.10.1. на пенсию
1.10.2. по состоянию здоровья
1.10.3. по собственному желанию
1.10.4. по отрицательным мотивам
1.10.5. в связи со смертью
1.11. Всего переведено сотрудников. Из них
1.11.1. на вышестоящие должности
1.11.2. на равноценные должности
1.11.3. в другие ОВД
1.12. Имеется СПМ
1.13. Имеется ППМ
1.14. Милиционеров-кинологов прошедших с/п
2. сведения о состоянии оперативной обстановки и оперативно служебной
деятельности подразделения. отчетный период аналогичный период прошлого
года
совВУД раскр ВУД % совВУД раскрВУД %
2.1. Всего преступлений по мун. образованию
2.1.1. из них на улицах и в общественных местах
2.1.2. из них совершено на маршрутах патрулирования во время несения
службы ППН.
2.2. по видам преступлений совершенных на улицах и в общественных
местах. совВУД раскрВУД % сов ВУД раскр ВУД %
2.2.1. заявлены в течении 1 часа с момента совершения
2.2.2. заявлены спустя более 12 часов с момента совершения
грабежи
заявлены в течении 1 часа с момента совершения
заявлены спустя более 12 часов с момента совершения
разбои
заявлены в течении 1 часа с момента совершения
заявлены спустя более 12 часов с момента совершения
всего краж
заявлены в течении 1 часа с момента совершения
заявлены спустя более 12 часов с момента совершения
краж с автотранспорта
заявлены в течении 1 часа с момента совершения
заявлены спустя более 12 часов с момента совершения
мошенничество
заявлены в течении 1 часа с момента совершения
заявлены спустя более 12 часов с момента совершения
угон
заявлены в течении 1 часа с момента совершения
заявлены спустя более 12 часов с момента совершения
хулиганские действия
заявлены в течении 1 часа с момента совершения
заявлены спустя более 12 часов с момента совершения
тяжкий вред здоровью
заявлены в течении 1 часа с момента совершения
заявлены спустя более 12 часов с момента совершения
средний вред здоровью
заявлены в течении 1 часа с момента совершения
заявлены спустя более 12 часов с момента совершения
легкий вред здоровью
заявлены в течении 1 часа с момента совершения
заявлены спустя более 12 часов с момента совершения
побои
заявлены в течении 1 часа с момента совершения
заявлены спустя более 12 часов с момента совершения
угроза убийством
заявлены в течении 1 часа с момента совершения
заявлены спустя более 12 часов с момента совершения
оскорбление
заявлены в течении 1 часа с момента совершения
заявлены спустя более 12 часов с момента совершения
изнасилование
заявлены в течении 1 часа с момента совершения
заявлены спустя более 12 часов с момента совершения
убийства
заявлены в течении 1 часа с момента совершения
заявлены спустя более 12 часов с момента совершения
умышленное уничтожение имущества
заявлены в течении 1 часа с момента совершения
заявлены спустя более 12 часов с момента совершения
прочие
2.3. выявлено преступлений отчетный период аналогичный период прошлого года
ВУД ВУД
всего выявлено. из них по видам:
незаконное хранение наркотиков
незаконное хранение оружия
незаконное хранение взрывчатых веществ
подделка документов
фальшивомонетничество
прочие
2.4. Административная практика
Всего выявлено административных правонарушений
2.4.1. Дополнительно по административной практике отчетный период
аналогичный период прошлого года
Выявлено по ст.7.27 КоАП РФ
Из них на улицах и в общественных местах
2.5. Розыск лиц отчетный период аналогичный период прошлого года
всего задержано лиц в розыске. из них:
в федеральном/преступников
в местном/преступников
в административном
2.6. Розыск вещей, документов, транспортных средств отчетный период
аналогичный период прошлого года
всего найдено. из них:
вещей/некриминальная утрата
документов/некриминальная утрата
транспортных средств
3. Материально-техническое снабжение
3.1. Служебный автотранспорт отчетный период аналогичный период прошлого
года
имеется служебного автотранспорта, из них
срок эксплуатации менее 2 лет
срок эксплуатации от 2 до 4 лет
срок эксплуатации свыше 4 лет
суточный лимит топлива в км.
фактически использовалось в течении отчетного периода
не использовалось по техническим причинам
не использовалось по причине отсутствия водителей
всего находилось на ремонте свыше 10 суток, из них:
по причине отсутствия запасных частей
по причине отсутствия специалистов или оборудования
всего находилось на ремонте свыше 30 суток, из них:
по причине отсутствия запасных частей
по причине отсутствия специалистов или оборудования
всего совершено ДТП на служебном транспорте
из них по вине сотрудников
3.2. Средства связи отчетный период аналогичный период прошлого года
имеется автомобильных радиостанций
фактически использовалось в течении отчетного периода
не использовалось по техническим причинам
имеется переносных радиостанций
фактически использовалось в течении отчетного периода
не использовалось по техническим причинам
всего находилось на ремонте свыше 10 суток, из них:
по причине отсутствия запасных частей
по причине отсутствия специалистов или оборудования
всего находилось на ремонте свыше 30 суток, из них:
по причине отсутствия запасных частей
по причине отсутствия специалистов или оборудования
3.2. Специальные средства, средства защиты отчетный период аналогичный
период прошлого года
имеется индивидуальных средств бронезащиты/шс
имеется щитов
имеется ПР
имеется а/у слезоточивого газа
имеется наручников
Имеется СРС, из них:
по ВВ
по НОН
по ОРП
Приблизительно следующим образом должна выглядеть отчетность за (месяц,
квартал, полугодие, год) подразделения ППСМ. Почему именно так, разберем
далее в разделе «Деятельность милиции общественной безопасности».
Касаемо данной формы отчетности. В ней опять присутствует «фактор АППГ»,
но теперь он присутствует уже в новом качестве, как аналитический раздел
отчета. Он необходим для анализа результатов работы подразделения с
учетом его возможностей. Оценка результативности работы подразделения
теперь с АППГ никак не связана. Оценка выставляется исходя из
совершаемости преступлений на маршрутах патрулирования и общей
раскрываемости преступлений, совершенных на улицах и в общественных
местах. То есть результат работы высчитывается по процентному столбику
трех пунктов отчета по следующей формуле 2.1.1.+2.2.1.-2.1.2.
максимально возможная (наилучшая) оценка в данном случае составляет
+200, наихудшая из возможных -100. Таким образом, если показатели пунктов
2.1.1. раскрываемость преступлений подразделением ППСМ на улицах и в
общественных местах составляет от общего числа зарегистрированных по
городу 30%
2.2.1. раскрываемость подразделением ППСМ уличных преступлений
компетенции ППСМ заявленных в течении часа составила 60
2.1.2. совершаемость преступлений от общего числа уличных, не перекрытых
в это время нарядами ППСМ составила 5%.
В этом случае, исходя из представленной формулы 30+60-5, оценка
деятельности ППСМ составляет 85. Но в данном случае необходимо отметить,
что максимально возможная оценка деятельности ППСМ в 200, все же
нереальна. Поэтому как уже указывалось для каждого федерального округа
министерством предусматривается еще и такой параметр как «объективная
оценка», к примеру, для данного региона устанавливается объективная
оценка деятельности ППСМ в 150. Переводим 150 в пятибалльную шкалу, т.е.
цена балла составляет 30, получаем оценку в 2,9 (85) балла, т.е.
«удовлетворительно».
В чем преимущества данной системы:
· Отсутствует связь с АППГ т.е. заниматься фальсификациями с оглядкой на
показатели прошлого года не придется, в том более нет необходимости.
· Убираются все виды существующих «планок», устраняется «палочная
система» в оценке деятельности, система переходит на уровень снижения
совешаемости и раскрываемости на маршрутах патрулирования.
У скептиков может возникнуть вопрос о профилактике, ставке на
предотвращение преступлений. Здесь можно ответить, что ставка на
снижение совершаемости преступлений, как уже писалось выше, привела к
формальному, а не фактическому снижению преступности в стране путем
укрывательства преступлений от учета. Работа направленная на
максимальную раскрываемость преступлений и есть наилучшая форма
профилактики потому как она и только она отвечает главной цели и задаче
всей правоохранительной системе страны, а именно неотвратимости
наказания. Привлечение лиц, совершающих преступления, к уголовной
ответственности, и изоляция их от общества в места лишения свободы - вот
основная форма профилактики. Неотвратимость наказания - вот основной
принцип правового государства.
Многие отметят, что прилагаемая форма отчетности слишком сложная и
большая. Да, прилагаемая форма отчетности немалая и не самая простая для
ведения в подразделении, но напомню, что данная форма выступает как
альтернативная и основная, она призвана заменить ныне существующие формы
отчетности, а не дополнить их. Соответственно, если отменить
существующие формы отчетности, основанные на существующей в данный
момент системе, которую нельзя назвать иначе, как «палочно –
бюрократической», то ведение и отслеживание такой формы отчетности для
начальника штаба подразделения ППСМ не составит большого труда. Данная
форма отчетности также, в первую очередь, будет более удобна для
аналитиков, так как исходя из неё они смогут сделать необходимые выводы
при организации планирования. К примеру, объективная оценка
подразделения «неуд», но в чем причина такой оценки? Недобросовестное
исполнение своих обязанностей со стороны командного состава и
бесконтрольность, или иные факторы? При изучении имеющейся формы можно
увидеть, что, к примеру, в подразделении некомплект в 10%, что в течении
года 5 из 7% сотрудников, переведенных в другие службы и подразделения,
переведены на равноценные должности, что значительно сократило
количество сотрудников со стажем работы свыше 5 лет. Чье это упущение, с
учетом указанных мер реформирования кадровой службы? Вина здесь отдела
кадров. Если, к примеру, в течении отчетного периода 5% сотрудников были
откомандированы в другие подразделения, это уже вина руководства МОБ.
Если же в течении отчетного периода 15 процентов автопарка подразделения
стояло на ремонте свыше 30 суток по причине отсутствия запасных частей,
половина радиостанций тоже в вечном ремонте, здесь кто не доглядел?
Служба тыла. Таким образом, аналитики могут сделать вывод, что причиной
отрицательной оценки стало отсутствие возможностей подразделения ППСМ
полноценно работать. А значит, при планировании следующего отчетного
периода появляются конкретные задачи к означенным службам. Вот это и
является всесторонней объективной оценкой деятельности подразделений МВД
с возможностью выработки конкретных мер для улучшения ситуации. Ныне же
существующие также на примере ППСМ формы отчетности и оценки, согласно
приказам МВД РФ №650 и 1120, - это сухая статистика, основанная на
палочной системе оценки без учета возможностей оцениваемой службы. Мало
того, статистика очень искаженная (примерно на 30-40%) за счет обменов и
дарений статистических карточек и административных протоколов между
службами. Аналогичную форму объективной оценки результатов
оперативно-служебной деятельности можно, исходя из данного примера,
разработать для любой службы ОВД.
3. Изменение системы учета и контроля (статистические карточки).
Статистические карточки это больное место сотрудников подразделений
следствия и дознания. Штатная численность УРГ штабов различных уровней
продолжает увеличиваться с каждым годом. На каждое уголовное дело
выставляется 5-6, а то и более карточек различных форм. Для чего нужны
эти карточки, с позиции их создателей. Они нужны для учета, контроля и
анализа. Для контроля, пожалуй, можно согласиться, а вот насчет анализа,
пожалуй, нет. Сами аналитики говорят о том, что реальной информации
необходимой им в их работе, если конечно подходить к аналитике
фактически, а не формально, в этих карточках менее 5%. Основная причина:
при существующей системе мы имеем дело, во-первых, с неполной;
во-вторых, с искаженной статистикой. Анализировать и прогнозировать на
основании неполных и сильно искаженных данных, особенно в деятельности
правоохранительных органов, крайне опасно. Приоритетные направления в
деятельности ОВД определяются с учетом такой информации.
Почему же созданные на основе такой статистики приоритетные направления
деятельности ОВД не соответствуют реальной ситуации? О том, как
искажается статистика в процессе её формирования много сказано ранее,
теперь о том, как она систематизируется и анализируется.
Разберем на простом примере с подростковой преступностью.
В конце отчетного периода штаб, основываясь на старой системе учета и анализа полученной
информации, делает итоговый отчет, в котором в графе «совершено
преступлений» в пункте «из них несовершеннолетними» проставляется цифра,
которая сравнивается с аналогичным периодом прошлого года. Откуда
берется эта цифра? В неё попадают все, обратите внимание, раскрытые
преступления, где в качестве подозреваемого проходит несовершеннолетний.
Допустим, эта цифра меньше АППГ, соответственно с учетом требований
существующей системы учета и оценки, подростковая преступность
снизилась. Теперь вопрос с учетом сказанного. А что на самом деле
снизилось, количество совершенных несовершеннолетними преступлений или
раскрываемость таких преступлений? Этот момент можно отнести к
практически любой анализируемой категории (несовершеннолетние,
иностранцы, рецидивисты, женщины, должностные лица и т.д. и т.п.), и это
без учета тех преступлений, которые вообще не попали в милицейскую
отчетность. Соответственно, опираясь на такие данные, аналитики в ЦА МВД
РФ и создают свои прогнозы объективные менее, чем на 10%. Отсюда и
появляются нормативные акты МВД о приоритетных направлениях
деятельности, изучение которых у сотрудников милиции на местах вызывает,
мягко говоря, удивление. От такой статистики для аналитики больше вреда,
чем пользы. Тогда зачем она нужна? Конечно, без статистики нельзя, но
статистика должна быть объективной и полезной, и главное
ненавязчивой. Как уже было сказано ранее, введение единой и, главное,
единственной формы отчетности и отказ от «палочной» системы значительно
сократит умышленные искажения статистической отчетности. Адекватная и
профильная работа аналитических подразделений сделает статистику еще
более объективной. Создание ЦОРМ усилит контроль соблюдения
учетно-регистрационной дисциплины, значительно снизив число укрытых от
учета преступлений. Освобожденные от выполнения огромного количества
несвойственных им задач службы и подразделения ОВД, работающие каждый в
собственном направлении, заработают более эффективно каждый по своей
линии, что, соответственно, увеличит раскрываемость преступлений и
качество их расследования. Статистике останется лишь фиксировать
полученные результаты, но при этом, не создавая лишних бюрократических
барьеров.
Вывод: статистически карточки должны отвечать следующим
требованиям:
· их не должно быть много;
· они должны быть более простыми для заполнения;
· содержать лишь те информационные позиции, которые необходимы для
упрощенной формы учета;
· совмещать учет и контроль.
Помимо этого, необходимо ввести аналитические карточки, необходимые для
аналитических подразделений. Эти карточки будут заполняться не в каждом
случае, как например, статистические, а только в определенных. Всего при
новой форме организации работы ОВД будет заполняться всего 2 вида
статистических карточек. Их образцы указаны в приложении. Форма 1
«событие» и форма 2 «лицо». Аналитических карточек будет 3 вида, они
приведены в закрытой части работы. Новые карточки более просты для
заполнения и ведения, и содержат только необходимую и
актуальную информацию. Соответственно уменьшается их количество и
упрощается процесс их обработки. Что позволит сократить количество
сотрудников УРГ минимум в 2 раза, не говоря, об огромной экономии бумаги
и расходных материалов для оргтехники.
На этом изложение основных мер по реформированию деятельности штабных
подразделений в системе МВД России можно закончить.
Милиция общественной безопасности.
1. Организация деятельности строевых подразделений наружных служб МОБ.
Описание проблемной ситуации:
В настоящее время организация деятельности наружных служб МОБ находиться
в крайне плачевном состоянии. Ситуация с преступностью на улицах и в
общественных местах остается нестабильной и напряженной. Уровень уличной
преступности продолжает стабильно расти. Снижение уличной преступности,
о чем рапортует министерство, вызвано снижением исключительно на бумаге
(о том, как это происходит, описано в разделе «отчетность и аналитика»).
Причин здесь много, сказывается и некомплект и низкий профессиональный
уровень сотрудников наружных служб, вызванный доминированием сотрудников
со стажем работы менее 3-х лет, несовершенное законодательство и многое
другое. Но, пожалуй, основным якорем в работе наружных служб являются
следующие факторы:
· Существующая система отчетности наружных служб практически полностью
исключает совместную работу наружных служб МОБ, натравливая их друг на
друга, принуждая «драться за палки». Соответственно, у наружных служб
остается крайне мало времени на борьбу с преступностью, больше времени и
сил тратится на борьбу друг с другом.
· Выполнение наружными службами большого количества несвойственных им
задач, соответственно, такая гонка за несколькими зайцами одновременно
приводит к общеизвестному результату.
· Отсутствие единого управления нарядами наружных служб
· Обособленное и многоуровневое планирование их деятельности, зачастую
ошибочное по причине неграмотного анализа оперативной обстановки, где
одна из причин уже обсуждалась в разделе аналитики, вторая будет
рассмотрена ниже.
· Принуждение наружных служб к умышленному искажению статистики.
· Полное отсутствие единой системы профилактики.
· Отсутствие взаимодействия с другими подразделениями МОБ и КМ.
· Большое количество выстроенных внутренних бюрократически барьеров.
Все эти причины тесно связаны друг с другом. Разберем основные.
Во-первых, пресловутая «палочная система», которая парализует
практически все отрасли деятельности наружных служб. О её вреде для
взаимодействия, аналитики и учетно-регистрационной дисциплины ранее
сказано немало, но есть еще один момент, на котором хотелось бы
остановиться более подробно. Это влияние системы на профилактику
преступлений и правонарушений. Как уже было сказано, система строится на
сравнении с АППГ. Разберем на примере. Помимо отчетности по видам
преступлений, существует еще и отчетность за выявленные административные
правонарушения (Приказы МВД РФ №650 и 1120). По этой системе нельзя
допускать снижения показателей в сравнении с АППГ, где хочешь, возьми,
но дай больше чем в прошлом году. Применительно, например, к статьям 6.9
и 20.20 ч.3 КоАП РФ, речь идет об административных правонарушениях
связанных с употреблением наркотических средств и появлением в
общественных местах в состоянии наркотического опьянения. Соответственно
протоколов по этим статьям с учетом ежегодного увеличения исходной цифры
требуют все больше и больше.
Вполне реальная ситуация когда наряду ППСМ
дежурный передает информацию, что в подъезде дома несколько человек
варят наркотическое средство. По логике вещей, наряд должен
незамедлительно выдвинуться к месту происшествия и по возможности его
пресечь. Ведь среди этих лиц может находиться подросток который пробует
героин впервые, и появление сотрудников на ранней стадии могло бы спасти
его от этого шага. Но наряд этого не сделает, ведь в этом случае не
будет состава по вышеуказанным статьям, а протоколы с них требуют
ежедневно, также грозит наказание за невыполнение нормы. Соответственно,
милиционер рассуждает так: «подожду, пока они употребят, а потом в
состоянии опьянения всех доставлю на протокол». Исходя из сказанного,
можно сделать вывод о деятельности наружных служб МОБ, они занимаются
профилактикой наркомании или же, наоборот, стимулируют её развития.
Такая же картина и с другими преступлениями. Милиционер, видя
совершающееся преступление, примет все меры что бы дать ему закончиться,
а уже потом вмешается. Предотвращенные преступления в зачет не идут.
Начальство требует работу. А планка с каждым годом все выше и выше. Как
выход из сложившегося положения можно предложить следующие меры:
1. Изменение системы учета результатов оперативно - служебной
деятельности наружных служб МОБ.
Как это сделать сказано ранее в разделе о реформировании штаба.
2. Изменение системы планирования и организации их повседневной
деятельности.
Для этого необходимо определить задачи каждой из служб, определить
каждой из них свой участок и свои задачи. Определить зону
ответственности для каждой из служб. И строжайше запретить использование
данных служб и подразделений для выполнения несвойственных им задач.
Частично это был призван сделать приказ МВД РФ № 81 от 29.01.2008 года.
Но данный приказ не оправдал надежд по причине того, что, во-первых, воз
и ныне там, во-вторых, потому как весь приказ построен на принципах
двойных стандартов. Таким образом, организация повседневной деятельности
наружных служб должна быть построена на следующих принципах:
служба Ответственность и задачи
ППСМ - обеспечение общественного порядка, пресечение преступлений и
административных правонарушений: - на улицах и в общественных местах-
увеселительных заведениях- жилых зонах, дворах и подъездах домов-
территориях прилегающих к образовательным и дошкольным учреждениям-
местах массового пребывания граждан- парках, скверах- стадионах и
спортивных площадках
ДПС - обеспечение и поддержание правопорядка, пресечение преступлений и
административных правонарушений: - автодороги- места стоянок и остановок
транспортных средств
ОВО обеспечение и поддержание правопорядка, пресечение преступлений и
административных правонарушений: - на объектах всех форм собственности
находящихся под охраной ОВО
Как видно из прилагаемой схемы, задачи и зоны ответственности для каждой
из служб не такие уж сложные и их немного. Главное, чтоб каждая служба
занималась непосредственно своим делом и отвечала только за это.
Возможно тогда общественный порядок на улицах городов будет
восстановлен. А пока с ППСМ спрашивают сколько ими выявлено фактов
перевозок краденых вещей в автомобилях, выявлено водителей в нетрезвом
состоянии и количество протоколов по статьям ППД, а с ДПС будут
спрашивать за количество мелких хулиганов, раскрытых уличных
преступлений, краж из магазинов и квартир, а с ОВО - за все это вместе
взятое, а при отсутствии результатов выставляют контрольные карточки и
требуют повысить показатели, порядка не будет. Не будет и взаимодействия
между службами. Каждый будет стараться урвать, перехватить у других
«палку». Сотрудники служб будут «тихушничать», т.е. получив информацию о
преступлении, где есть хоть малейший шанс на раскрытие, до последнего не
будут сообщать о нем в общий эфир, пусть в ущерб, пусть с шансом, что
преступление вообще из-за такой задержки останется нераскрытым, будут
стараться работать сами, лишь бы их не опередили другие, потому что
здесь у каждой службы своя личная заинтересованность. Все знают, что
служб много, а место в сводке всего одно. Каждый старается урвать
«палку», чтобы поставить в свою клеточку в отчетности, так как
отчетность у них одинаковая. Об отчетности ППСМ мы уже говорили, вкратце
можно добавить, что с ДПС можно спросить за количество выявленных лиц,
управляющих а/м в нетрезвом состоянии, за количество задержанных лиц
управляющих а/м без водительского удостоверения, за количество
совершенных такими лицами ДТП, за количество угонов и их раскрытие, в
том числе, задержанных в ходе плана «Перехват» и другие. Т.е., проще
говоря, за позиции, на которые ДПС действительно может повлиять, по
ответственности ОВО, за количество преступлений совершенных на
охраняемых объектах и их роль в их раскрытии. Вот тогда пути служб
перестанут пересекаться. Каждый будет заниматься своим делом, и если
нужна будет одной из служб помощь другой, она будет оказываться вполне
бескорыстно, так как сотрудники наружных служб снова станут коллегами, а
не врагами, ворующими друг у друга место в сводке. И каждый из участков
будет перекрыт по максиму.
Планирование деятельности наружных служб, контроль за их деятельностью и
анализ оперативной обстановки возложен на существующие при МОБ отделы
обеспечения общественного порядка (ОООП). В используемой модели в таком
отделе помимо начальника в штате будет еще 7-10 инспекторов по
курируемым направлениям. ОООП является связующим звеном между всеми
подразделениями МОБ, органом координации, анализа и контроля. Но, к
сожалению, при нынешней бюрократической системе этот отдел занимается
преимущественно формальным планированием, такой же формальной
отчетностью к этим же планам работы, подсчетом огромного количества
статистики, написанием формальных справок, исполнительской дисциплиной и
многой другой на 99% никому не нужной работой. Так происходит из-за
того, что над таким отделом в вышестоящих окружных, областных или
краевых аналогичных ОООП сидят десятки и сотни кураторов-инспекторов,
которые, дабы хоть как-то оправдать существование своих должностей,
загружают почту высосанными из пальца указаниями, распоряжениями,
предписаниями, контрольными карточками и прочей макулатурой,
соответственно на всю эту идущую нескончаемым потоком почту нужно
кому-то отвечать, вот и приходится начальникам на местах раздувать
численность отделов и вместо своих прямых обязанностей превратиться в
отдел писем. 99 из 100 таких ценных указаний состоят из набора ничего не
значащих формальных фраз типа «активизировать, углубить, расширить,
принять исчерпывающие меры и т.д. и т.п.», никакой конкретики, никакой
реальной помощи. Как признаются сами инспектора, они иногда под видом
ошибки отправляли в ответ на такие указания данные за совершенно иной
период, например 2 или 3 летней давности, и их спокойно принимали.
Ошибки никто не замечал.
Вывод: их просто никто даже не читает.
При существующей на данный момент системе искаженной статистической
отчетности анализировать состояние уличной преступности инспектора ОООП
и без того не могут, то с учетом такой загруженности и кабинетной
работы, их существующие на данный момент формальные прогнозы, приносят
больше вреда, чем пользы. Прогнозирование и планирование осуществляется
на основании изучения недельной сводки происшествий. Берутся все уличные
преступления, совершенные за неделю и смотрят на повторяющиеся названия
улиц. Где больше всего произошло там ставиться метка «очаг уличной
преступности» и дается команда увеличить на этом очаге плотность
нарядов, соответственно, за счет оголения маршрутов на других
территориях. Далее делается связка преступлений по времени совершения и
определяется временной очаг совершаемости. Исходя из этого, ОООП делает
свой анализ очагов уличной преступности за неделю. Во главу ставятся
критерии: время и место, и по ним делается анализ и планируется работа
на следующую неделю. Частично эти прогнозы оправдываются, за счет
привязки к времени совершения уличных преступлений, потому что они почти
всегда повторяются. Это, как правило, темное время суток, когда на
улицах, темно и малолюдно. Привязка к месту практически никогда не
оправдывается, потому что даже в случаях серийных преступлений почти
всегда места совершения разбросаны. Помимо того, ОООП имеет крайне мало
информации для точного анализа, так как вся их информация ограничена
скупым содержанием суточной сводки происшествий по городу. В этом плане
гораздо более точные прогнозы могут делать штабы самих наружных служб и
аналитики при ЦОРМ, имеющие кратно больше объективной информации, так
сказать, «из первых рук». Соответственно, такие формальные прогнозы и
приводят к формальным результатам работы.
Не редко прогнозы на неделю пишутся уже по прошествии этой недели и подшиваются в накопительные дела для того, чтоб показать «высокий процент аналитической работы и
прогнозирования ситуации». Опять же вся работа ОООП построена на
пускании пыли в глаза проверяющим. Вывод: при наличии ОАиП ЦОРМ
аналитические функции с ОООП можно снять в полном объеме. Пусть отдел
занимается статистикой, отчетностью, координацией работы подразделений
МОБ при проведении массовых и специальных мероприятий. Но необходимо
строжайше запретить руководству данных отделов и управлений изобретать
иные от установленных МВД формы и виды отчетности, и принуждать
курируемые службы к их исполнению. Устанавливать иные отчетные периоды.
Оценивать деятельность любого подразделения, будь то МОБ или КМ за
неделю или декаду нереально, это слишком короткий промежуток времени,
который в большинстве своем не указывает ни на какие тенденции.
Преступность особенно уличная - явление очень переменчивое, а во многих
случая и непредсказуемое, и оценивать работу тех, кто ей противостоит,
нужно не чаще чем раз в месяц.
Отсюда вывод для организации нормальной работы наружных служб МОБ
необходимо:
· Четко распределить обязанности, задачи и зоны ответственности для всех
наружных служб.
· Установить для каждой наружной службы индивидуальную систему
отчетности о результатах оперативно-служебной деятельности.
· Установить единые для всех служб и подразделений отчетные периоды
(месяц, квартал, полугодие, год)
· Изменить задачи для ОООП.
· Организовать взаимодействие штабов наружных служб с ОАиП ЦОРМ.
· Возложить ответственность за организацию оперативного управления
нарядами строевых подразделений наружных служб МОБ на д/ч ЦОРМ.
Дополнительно эти меры позволят:
· централизовать управление наружными службами МОБ, что значительно
увеличит оперативность реагирования нарядов на сообщения о происшествиях;
· расформировать ГНР потому как в ней более не будет необходимости;
· на 50% сократить штат ОООП;
· перейти от формального планирования и прогнозирования к фактическому.
На этом основные этапы реформирования деятельности строевых
подразделений наружных служб можно считать законченными.
2. Организация деятельности участковых уполномоченных милиции (УУМ).
Наверное, из всех служб и подразделений МОБ это самый «больной» участок.
На службу УУМ взвалено все, и ответственность они также несут за все.
Если спросить о том какая служба в МВД самая универсальная, то любой не
задумываясь, ответит УУМ. Во многом стабильность криминогенной
обстановки, низкая совершаемость и высокая раскрываемость преступлений в
советские времена были напрямую связаны именно с хорошей работой
участковых инспекторов милиции. В те времена участковые были
действительно начальниками на своих участках, их знали жители, и они
знали всех. Контроль за «подучетным элементом» был жестким и строгим,
что обеспечивало высокий уровень профилактики преступности в стране. В
настоящее же время в крайне редких случаях жители районов знают своих
участковых, контроль за «подучетным элементом» ослаблен, профилактика на
90% отсутствует. Текучесть кадров в службе УУМ огромная. Не держит
нечего, ни надбавки, ни служебное жилье. Люди не выдерживают и уходят.
Причин немало, попробуем разобраться в основных:
· огромные нагрузки, ответственность за все направления работы;
· огромное количество контрольных функций;
· обязанность по исполнению материалов;
· помимо своего участка перекрытие других участков;
· отсутствие транспорта, оргтехники.
Эти причины можно выделить в качестве основных. Для их решения необходимо:
· изменить систему организации службы УУМ.
Для этого надо:
- Полностью оградить УУМ от привлечения к участию в различного рода
рейдах, спецмероприятиях и т.д. и т.п., за исключением массовых
мероприятий и случаев когда данное мероприятие проводится
непосредственно на его участке.
- Запретить направлять УУМ в служебные командировки по ООП и для участия
в контртеррористических операциях в других регионах.
- Полностью оградить УУМ от привлечения к несению службы в суточных
нарядах, за исключением нарядов на своем участковом пункте милиции до
23.00 часов.
- Полностью снять с УУМ обязанности по исполнению и сбору материалов по
совершенным преступлениям и происшествиям.
- В системе отчетности УУМ убрать разделение административных протоколов
на «выявленные и составленные». Не важно, сам он выявил, это
административное правонарушение на своем участке или грамотно
организовал работу наряда ППСМ, маршрут которого на нем проходит. Факт
остается, фактом. Правонарушение выявлено и пресечено. Как говорится,
важен результат, а не процесс.
- Обеспечить каждый участковый пункт милиции как минимум 1 автомашиной
типа микроавтобус с штатным милиционером водителем.
- Обеспечить рабочее место каждого УУМ современным персональным
компьютером.
- Обеспечить каждый участковый пункт милиции минимум одним: принтером,
сканером, копировальным аппаратом, цифровым фотоаппаратом, факсом,
комплектом оборудования для дактилоскопирования.
При выполнении всех вышеуказанных мер реформирования, вкупе с новой
формой отчетности и объективной оценки их оперативно-служебной
деятельности, нагрузка на службу УУМ снижается минимум на 50%. Теперь у
УУМ появляется и время и возможности для полноценной работы на своем
участке. Теперь УУМ смогут:
- полноценно вести прием граждан;
- контролировать подучетный элемент;
- контролировать владельцев оружия;
- пресекать на своих участках преступления и административные
правонарушения;
- работать совместно со строевыми подразделениями наружных служб;
- больше находиться на своем участке и общаться с людьми.
Соответственно при такой ситуации это даст следующий эффект:
- снижение совершаемости преступлений за счет профилактики;
- значительное снижение текучести кадров в УУМ;
- значительный рост раскрываемости преступлений;
- более качественный контроль за «подучетным элементом»;
- более качественный контроль за владельцами оружия;
- более качественный контроль за оперативной обстановкой на вверенном
участке;
- более качественный фактический (а не формальный, как сейчас) сбор
характеризующих материалов на лиц, подозреваемых и обвиняемых в
совершении преступлений;
- и как дополнение к этому, более лояльное отношение граждан к УУМ и
милиции в целом.
Основной вопрос в том, кто будет собирать и исполнять материалы? В
соответствии с положением о ЦОРМ, УУМ приняв сообщение о преступлении
или происшествии, в соответствии с инструкциями, передает его в ЦОРМ для
регистрации. После этого осуществляет, если это в данном случае
необходимо, первичные розыскные мероприятия, а выезжает на место и
документирует все СОГ ЦОРМ. Они же собирают материал в дежурные сутки и
впоследствии направляют в СО или ОД по подследственности и
территориальности.
О том, кто будет ходить в рейды и спецмероприятия, поговорим в
соответствующем теме разделе.
3. Организация деятельности инспекторов по делам несовершеннолетних.
Скорее можно согласиться с частичной правильностью Приказа МВД РФ №
1220, согласно которому службы УУМ и ИДН объединили. С оговоркой на
указанную систему реформирования МВД. Здесь нет большого смысла
углубляться в особенности деятельности ИДН. Она практически идентична
деятельности УУМ. Основная разница в том, что ИДН выполняют практически
те же функции, что и УУМ, только по несовершеннолетним. Правда в отличие
от УУМ, они не контролируют владельцев оружия, но вместо этого у них
есть контроль за образовательными учреждениями. Основные же упущения в
работе по профилактике преступлений и административных правонарушений в
среде несовершеннолетних, все по тем же причинам, что и у УУМ. Те же
материалы, бесконечные рейды, планки по преступлениям и административным
правонарушениям (при чем в планку попадают все виды административных
правонарушений, не только в отношении несовершеннолетних).
Соответственно, и реформировать ИДН нужно по той же схеме, что и УУМ.
Тогда у ИДН, как и у УУМ появятся возможности совместно с УУМ заниматься
полноценной работой на своем участке, соответственно, выражаясь военным
языком, наступление на участки пойдет с двух направлений: УУМ - по линии
совершеннолетних, а ИДН - по линии несовершеннолетних.
4. Дознание.
Организацию деятельности отделов дознания с учетом всех вышеуказанных
изменений необходимо разделить на 2 части.
1. Организация деятельности территориальных отделов дознания.
С учетом вышеизложенных этапов реформирования, в деятельности
территориальных органов дознания необходимо осуществить следующие этапы
реформирования:
· Увеличить штатную численность отделов от 10 до 15%.
Это необходимо в связи с увеличением нагрузки на дознавателей по
количеству рассматриваемых материалов и уголовных дел. Вопрос возникает
в том, что количество материалов возрастет примерно на 40-60%, а штат
увеличится только на 10-15%. Достаточно ли этого? Да, достаточно, с
учетом того, что, согласно положения о ЦОРМ, дознаватели территориальных
отделов милиции теперь полностью освобождены от суточных нарядов.
Материалы в дежурные сутки они более тоже не собирают. Следовательно,
производительность их труда возрастает. Для представленной модели города
штатная численность отделов дознания должна составлять 16 единиц, плюс
начальник и заместитель. К примеру, суточная сводка происшествий по
городу - 100 сообщений о преступлениях. По ним в дежурные сутки собрано
100 материалов, по 50 возбуждены уголовные дела. Таким образом, на
каждый ГОМ в эти сутки уходит в среднем по 10 материалов, на проверку и
решение и 10 уголовных дел. Из этих уголовных дел, 4 в СО, 4 в ОД, и 2 в
СК при ГП. Так, в среднем в месяц в ОД попадает от 100-120 уголовных дел
и 300 материалов, по большинству из которых нужно просто напечатать
постановление об отказе в возбуждении уголовного дела и, согласовав с
прокуратурой, сдать в архив. Из 120 уголовных дел раскрыто только 60-70
уголовных дел, остальные нераскрытые дела не требуют проведения большого
количества следственных действий. Таким образом, если из 16 дознавателей
реально работает 12, то в месяц на каждого из них приходиться по 25
отказных материалов, 5-6 дел с лицами, и 5-6 так называемых «глухарей».
Учитывая тот факт, что при существующей на данный момент системе
организации отделов дознания даже при более малой штатной численности и
некомплекте, перспектива составляет 50-60 дел в месяц, и это при том,
что работает менее 12 дознавателей, и при этом они еще ходят в суточные
наряды. Но это еще не все. За счет расформированных при д/ч городских
отделов милиции ГНР формируется при МОБ ГОМ новое небольшое
подразделение, а именно, назовем условно «группа обеспечения
деятельности ГОМ». Данная группа состоит из 3 сотрудников мнс, включает
одного милиционера-водителя и 2 сотрудников на должности, скажем,
младшего инспектора штаба ГОМ. В задачу этой группы входит обеспечивать
деятельность СО и ОД ГОМ. А именно, развозить и вручать повестки,
исполнять принудительные приводы лиц не являющихся по повесткам,
развозить запросы, привозить ответы и т.д. и т.п. Проще говоря, для
следователей и дознавателей лишняя пара ног которые будут исполнять все
то, что раньше отнимало у следователей и дознавателей огромную массу
времени, так как очень часто дело невозможно было направить в суд из-за
отсутствия одной подписи, потерпевшего или свидетеля, который, несмотря
на все вызовы, на допросы не являлся. Отписанные УУМ или ОУР
постановления о принудительном приводе практически никогда не
исполнялись, так как, что у одних, что у других, хватало своих служебных
проблем, а на чужие просто не хватало времени. Поэтому чаще всего вместо
привода человека, писался формальный рапорт, по типу: «пришел и никого
не нашел». Аналогично было и с доставлением повесток. Во многих городах
работа дознания и следствия была иногда «парализована» из-за таких
ситуаций и такие группы неформально создавались при ГОМ из числа
откомандированных сотрудников ППСМ, ДПС и ОВО. Наличие в штатах ГОМ
таких групп вызвано необходимостью обеспечить процесс дознания и
следствия. В этом случае производительность ОД и СО значительно
возрастет, также возрастет и качество ведения уголовных дел, значительно
меньше станет фальсификаций.
2. Организация деятельности отделов дознания УВД.
С учетом предлагаемой системы реформирования, дознание УВД теперь как
отдел, занимающийся ведением уголовных, дел более не существует, весь
отдел дознания УВД переходит в подчинение ЦОРМ штаба УВД. Но должность
начальника дознания УВД при этом не упраздняется, просто теперь он
становиться организатором и куратором всех подразделений дознания УВД.
3. Общие принципы организации работы подразделений дознания.
Помимо вышеуказанных мер реформирования, необходимо изменить систему
отчетности и оценки показателей служебной деятельности органов дознания.
Для этого необходимо:
· Отменить такое понятие как «перспектива».
Перспектива - это понятие из палочной системы. При низком уровне
профессионализма сотрудников, большом некомплекте, отсутствии
обеспечения деятельности отделов, а именно такая картина сейчас
наблюдается в дознании во всех регионах России. Дознание не может
работать качественно. Отсюда и огромное количество приостановленных дел,
и рост числа оправдательных приговоров из-за некачественного сбора
материалов. И массовые фальсификации со статистическими карточками,
когда карточка об окончании уголовного дела выставлена, а дело реально
еще не окончено. Качество уголовных дел падает, профессионалы не
выдерживают и уходят. Все потому, что при «Перспективе» ставка делается
не на качество, а на количество. К чему привели МВД РФ гонки за
количественными показателями, уже рассказывалось в предыдущих разделах.
· Ввести новую систему отчетности и объективной оценки деятельности
дознания. Пример оценочной таблицы (приблизительно):
1.общие сведения отчетный период аналогичный период прошлого года
на начало отчетного периода на конец отчетного периода на начало
отчетного периода на конец отчетного периода
1.1. Штатная численность
1.2. Некомплект
1.3. Откомандировано сотрудников
1.4. Прикомандировано сотрудников
1.5. Фактически было задействовано на службе
1.6. Сотрудников со стажем работы свыше 5 лет
1.7. Сотрудников со стажем работы свыше 10 лет
1.8. сотрудников без первоначальной подготовки
1.9. сотрудников имеющих высшее образование из них:
1.9.1. ВУЗ МВД
1.9.2. ВУЗ гражданский/юридическое
1.10. сотрудников имеющих среднее образование из них:
1.10.1. СУЗ МВД
1.10.2. СУЗ гражданский/юридическое
1.11. Всего уволено сотрудников. Из них:
1.11.1. на пенсию
1.11.2. по состоянию здоровья
1.11.3. по собственному желанию
1.11.4. по отрицательным мотивам
1.11.5. в связи со смертью
1.12. Всего переведено сотрудников. Из них
1.12.1. на вышестоящие должности
1.12.2. на равноценные должности
2. оценочные позиции отчетный период
2.1. всего раскрытых преступлений по линии дознания
2.2.всего ВУД из них:
2.2.1окончено и направлено в суд
2.2.2 расследуется в настоящее время
2.2.3. всего приостановлено дел из них по: п.1 ч.1 ст. 208 УПК РФ
п.2 ч.1 ст. 208 УПК РФ
п.3 ч.1 ст. 208 УПК РФ
п.4 ч.1 ст. 208 УПК РФ
2.2.4. из них возобновлено по: п.1 ч.1 ст. 211 УПК РФ
п.2 ч.1 ст. 211 УПК РФ
2.2.5. всего прекращено дел из них по: п.1 ч.1 ст. 27 УПК РФ
п.2 ч.1 ст. 27 УПК РФ
п.3 ч.1 ст. 27 УПК РФ
п.4 ч.1 ст. 27 УПК РФ
п.5 ч.1 ст. 27 УПК РФ
п.6 ч.1 ст. 27 УПК РФ
ст. 28 УПК РФ
2.2.6. направлено дел в СО
2.3. всего отказных материалов из них:
2.3.1. утверждено прокуратурой
2.3.2. ВУД прокуратурой
2.3.3. возвращено прокуратурой на дополнительную проверку
3. Материально-техническое обеспечение. отчетный период
всего имеется:
служебных кабинетов
персональных компьютеров в рабочем состоянии
принтеров в рабочем состоянии
сканеров в рабочем состоянии
факсов в рабочем состоянии
столов письменных
стульев (кресел)
сейфов
Как и в примере с оценочной таблицей ППСМ «объективная оценка»
формируется с учетом всех факторов.
5. Остальные службы и подразделения МОБ.
С учетом изложенных выше предложений по реформированию основных служб и
подразделений МОБ, оставшиеся службы и подразделения МОБ должны быть
реформированы аналогичным образом с учетом следующих требований:
· Изменение системы организации деятельности подразделений в сторону
непосредственного узкого профиля их деятельности.
· Отчетность должна быть привязана к непосредственному профилю
подразделения в соответствии с поставленными перед подразделением задачами.
· При оценке оперативно-служебной деятельности подразделения должна
использоваться система «объективной оценки».
6. Особенности отдельных направлений в деятельности МОБ.
В организации деятельности МОБ на данный момент времени существует еще
ряд направлений деятельности, требующих реформирования. Остановимся на
некоторых из них более детально:
Рейды и специальные мероприятия.
Существующие на настоящее время принципы организации и проведения
специализированных рейдов и специальных мероприятий характеризуются
следующими факторами:
- низкой эффективностью и результативностью;
- формальным планированием и проведением (с аналогичными результатами);
- фальсификацией результатов.
Разберем на примере:
В МВД существует масса различных видов оперативно-профилактических
операций: «Лес», «Путина», «Энергия», «ТЭК», «Металл», «Мак» и множество
других. Как обычно они проводятся? На примере представленной модели
города – это, в большинстве своем, происходит по следующему сценарию.
В УВД приходит указание, либо приказ о проведении на всей территории
страны ОПО «Лес». Необходимо принять меры к выявлению и пресечению
преступлений, связанных с незаконной вырубкой и переработкой леса. После
обычно следует резолюция начальника УВД по типу: «тов. Начальник МОБ,
организуйте исполнение, отчет к такому то числу». Далее, начальник МОБ
дает указание начальникам служб и подразделений МОБ организовать
исполнение, ежедневный отчет и т.д. и т.п. Ни что делать, ни как это
конкретно делать, в большинстве своем, непонятно. Следовательно, в
действие вступает наработанная годами схема: делать, что угодно, лишь бы
делать. Первым делом заводится накопитель ОПО «Лес», куда ежедневно
сотрудники сдают рапорта, 99% которых содержат текст: «проверил, ничего
не выявил...». Вот, по сути, и вся работа. Как результат, куча
израсходованной бумаги и практически никаких реальных результатов. Любое
оперативно профилактическое мероприятие имеет определенную цель. И здесь
для достижения поставленной цели необходим совершенно иной подход. Так
делается в некоторых регионах, но к сожалению таких регионов крайне
мало. К примеру, по ОПО «Лес» можно организовать работу иначе:
На указание МВД о проведении мероприятия, от имени начальника УВД дается
указание начальнику МОБ следующего содержания:
- организовать совещание с представителями департамента лесного
хозяйства, экологической милиции, природоохранной прокуратуры города;
- назначить ответственное лицо за проведение данного мероприятия;
- определить и выделить в распоряжение ответственного необходимое
количество сил и средств УВД для проведения запланированных мероприятий.
Далее уже начальник МОБ или назначенный им ответственный (обычно это его
заместитель) встречаются с представителями указанных структур, которые
соответственно располагают информацией о том, кто незаконно вырубает
лес, где, когда, на чем и куда его вывозят. Вопрос должен стоять так:
чем милиция в данном случае может вам помочь? Чего у Вас не хватает,
людей, транспорта, полномочий? Соответственно определяются эти моменты.
Обычно выясняется, что не хватает как всегда людей и машин, этим и может
помочь милиция. К примеру, для задержания лиц, которые занимаются этим
видом незаконного бизнеса, необходимо провести совместную с данными
ведомствами операцию, в которой УВД ставится задача перекрыть 2
автодороги, и выставить 3 скрытых засады. Также разрабатывается
совместный план и определяется расчет сил и средств, согласно которому
для операции необходимо всего лишь 2 ПА ДПС, 2 ПА ППСМ и 1 ПА ОВО, т.е.
5 машин и 10 человек. Вполне реально выделить людей и транспорт,
провести совместную операцию и дать нормальный результат в виде
раскрытых преступлений и лиц, непосредственно связанных с данным видом
преступного бизнеса. Это будет действительно удар по организованным
преступным группировкам, специализирующимся на данном виде преступной
деятельности. А то, что проводится подразделениями МВД сейчас, в рамках
таких ОПО, больше напоминает удар растопыренными пальцами. А, как
известно от таких ударов больше страдает сам бьющий, чем тот на кого
данный удар направлен. Соответственно все ОПО нужно организовывать и
проводить грамотно, спланировано и целенаправленно, с участием
заинтересованных ведомств. Вот тогда будут и реальные результаты, а не
просто куча папок с пустыми рапортами и справками.
Крупномасштабные специальные операции.
Крупномасштабные спецоперации по типу «Вихрь-Антитеррор» - это,
наверное, самые формальные операции из всех существующих в МВД РФ. Цели
и задачи этих операций известны - это борьба с терроризмом. Фактически
эти операции проводятся преимущественно в Северокавказском регионе. Но
на остальной территории России это проводится следующим образом.
Подразделения наружных служб осуществляют проверки подъездов, чердаков и
подвалов жилых домов, школ, ПТУ, гостиниц, рынков, дошкольных
учреждений, вокзалов, особо охраняемых объектов. По сути, правильно, это
элемент контроля, но руководство ОВД, как в ЦА, так и на местах, пошло
дальше, сделав серьезные бюрократические вливания в данный процесс. А
именно, на каждый проверенный объект пишется отдельный рапорт о проверке
независимо от того, выявлены там нарушения или нет. Теперь представьте
себе, сколько должен исписать бумаги наряд ППСМ, ДПС или ОВО при несении
службы. Проверил школу-рапорт, проверил дом-рапорт, проверил детский
сад-рапорт, проверил другую школу-рапорт, проверил гостиницу-рапорт и
т.д. и т.п. Даже если при проверке не выявлено никаких нарушений. Обычно
на маршруте патрулирования автопатруля есть почти все виды этих
объектов. В среднем автопатруль за рабочую смену проверяет 6-8 объектов,
по каждому рапорт. Теперь посчитайте, сколько времени и бумаги тратиться
на пустую писанину. Огромные многотомные накопители скапливаются в
штабах служб и подразделений МОБ с таким рапортами пустышками о
проверках объектов. Кому и зачем нужен этот формализм непонятно, ведь
тоже самое сотрудники указывают и в суточных рапортах о проделанной
работе. О том, где, когда и какой объект был ими проверен и под этим
рапортом сотрудник тоже ставит свою подпись. Это, что касается проверок.
Теперь об отчетности, о результатах работы. Здесь за изобретательность
руководителям ОВД на местах можно смело ставить 5+. Изобретение простое
до гениальности: вся суточная сводка происшествий, а именно раскрытые
преступления, в ней начинаются словами «в ходе операции
Вихрь-Антитеррор…». Так вот в ходе этой операции раскрываются кражи,
побои, грабежи, хулиганства, иногда даже оскорбления и угрозы убийством
между соседями или родственниками. Вот отсюда и берутся столь
впечатляющие слова министра о том, что «за время проведения спецоперации
было раскрыто...». Такое ощущение, что если бы этой операции не было,
раскрываемость в стране упала бы до нуля. Единственное, что частично
спасает репутацию МВД в ходе этих операций, это действия подразделений
МВД на Северном Кавказе, которые действительно находят схроны с оружием,
взрывчаткой, боеприпасами, задерживают лиц находящихся в федеральном и
международном розыске по подозрению в причастности к терроризму и
экстремизму, находят и обезвреживают взрывные устройства. Только за счет
этого выравниваются показатели в отчетности (ф.059) о результатах
проведения операции. Как делается все остальное указано выше.
Как исправить ситуацию? Здесь необходим подход, аналогичный ОПО. В
структуре МВД есть управление «Т», имеющее управления, отделы и
отделения в регионах. Поступила задача начать очередной этап КОРМ
«Вихрь-Антитеррор». Должны собраться вместе представители отдела «Т»,
ФСБ, МОБ, КМ. У сотрудников отдела «Т», у коллег из ФСБ, соответственно,
есть определенная информация, которую совместными усилиями можно было бы
реализовать, поставив сотрудникам каждой службы конкретную задачу. Не
секрет, что почти в каждом городе есть отделения и ячейки экстремистских
организаций, есть места сбыта литературы экстремистского толка. Есть
информация о людях, хранящих или занимающихся сбытом огнестрельного
оружия и боеприпасов, взрывчатых веществ. Многие скажут, что все это
мелко или уже отработано, далеко не всегда это отработано полностью,
отделы «Т» сами по себе небольшие, людей в них немного, а объем
«формально-бумажной» работы огромный, поэтому не всегда хватает времени
и людей заниматься практической деятельностью. Здесь необходимы
следующие меры:
· Начальником временного оперативного штаба по проведению этапа КОРМ
«Вихрь-Антитеррор» должен назначаться только начальник подразделения «Т»
и никто иной.
Это объясняется тем, что основная информация находится у него, и это его
основное направление работы. Говоря проще, он лучше знает, что нужно
делать, кому нужно делать и как это нужно делать.
· Начальник подразделения «Т» сам набирает себе штаб, разрабатывает план
действий, определяет необходимое ему для осуществления всех мероприятий
количество людей, транспорта и МТО.
· Все необходимые в этом случае людские и технические ресурсы временно
переходят в его оперативное подчинение.
· Исходя из этого, он несет персональную ответственность за проведение
мероприятий и их результаты.
Только в этом случае будет организована нормальная фактическая работа
ОВД в соответствии с поставленными перед ними задачами. А пока ОВД будут
бороться с терроризмом и экстремизмом на бумаге, у нас будут продолжать
взрываться пляжи и дома, будут захватывать школы, больницы и концертные
залы. Многотомные накопительные дела с пустыми рапортами и справками
террористов, как показывает практика, не остановили.
Планирование деятельности подразделений МОБ –
О планировании уже сказано немало в разделе о реформировании штаба, но
есть определенные моменты в планировании деятельности служб и
подразделений ОВД, и в частности МОБ. Планы работы МОБ, с учетом
реформирования, должны быть подвергнуты дополнительной корректировке.
Целью данных изменений должно стать сокращение внутреннего формального
документооборота и оптимизация деятельности служб и подразделений МОБ.
Для этого необходимо:
· Изменить существующие планы.
Планы работы МОБ содержат лишние непрофильные разделы. А именно, помимо
основной деятельности МОБ, они содержат мероприятия по кадровой и
воспитательной работе, боевой и служебной подготовке. Разве МОБ должен
этим заниматься? Конечно же, нет. В течение всего года идет нескончаемый
поток указаний и справок из МОБ в структурные подразделения, и обратно,
именно по этим направлениям работы. Приходят указания изучить и принять
зачеты по знанию тех или иных приказов, которым уже по 5-10 лет, при
этом на их изучение дается 2-3 дня, что нереально. Здесь опять же
начинается формальное исполнение и формальная отчетность.
Почему все это происходит?
От отсутствия прогнозирования ситуации. Если бы ОООП
занимался своей непосредственной задачей, а именно анализом и
планированием, то вместо всего этого в конце года в отделение
профессиональной подготовки отдела кадров был бы направлен короткий
рапорт примерно следующего содержания:
Что в будущем году предстоят:
- выборы в городскую и государственную думу, в связи, с чем просим при
разработке тематических планов запланировать проведение занятий по
изучению нормативно правовых актов, регламентирующих проведение выборов.
- чемпионаты мира и Европы по футболу и хоккею, юбилей города, в связи с
чем просим запланировать проведение практических занятий по пресечению
массовых беспорядков.
И так далее. Много чего можно спрогнозировать заранее, но этого не
делается. Делается все в последний момент, лишь бы успеть доложить, что
провели. Профессиональной подготовкой должны заниматься сотрудники
соответствующего отделения отдела кадров УВД, для того они там и
поставлены, а совсем не МОБ, КМ или штаб. Аналогично с кадровой и
воспитательной работой, заниматься, планировать и отчитываться по этим
вопросам, не является обязанностью МОБ. Есть профильные отделения в
отделе кадров УВД, которым и должны ставиться такие задачи, и с них же и
должны спрашивать за их исполнение. Единственное, чем должен заниматься
ОООП МОБ УВД, это, изучив представленные выше оценочные таблицы, сделать
выводы о причинах, повлиявших на объективные оценки и выйти с
ходатайством на начальника УВД об учете этих обстоятельств для
определения приоритетных направлений деятельности служб и подразделений
УВД в следующем году. Таким образом, план работы МОБ должен состоять из
одного раздела, посвященного организации работы по предотвращению и
пресечению преступлений. Только это МОБ должна планировать, этим
заниматься и за это она должна отчитываться. Все остальное, это задачи
других профильных служб и подразделений УВД. Каждый должен заниматься
своим делом, вот основной принцип программы реформирования МВД РФ.
На этом описание этапов реформирования деятельности милиции общественной
безопасности можно считать законченным.
Милиция и общественность.
За последние годы в МВД часто используется лозунг «Милиция и
общественность наведут порядок в стране». Под эти программы привлечения
общественных формирований правоохранительной направленности из бюджетов
различных уровней выделяются немалые средства. Графа о результатах
работы общественных формирований внесена в большинство форм отчетности
ОВД, особенно подразделений МОБ. Из МВД в регионы постоянно направляются
указания о «активизации взаимодействия с общественными формированиями»,
«активизации работы по привлечению граждан в общественные формирования
правоохранительной направленности» и многие другие схожего содержания. С
высоких трибун руководители ОВД отчитываются о том, что «благодаря
взаимодействию с общественными формированиями было раскрыто энное
количество преступлений и административных правонарушений». Очень часто
совместную работу милиции и общественности по обеспечению общественного
порядка любят освещать СМИ. Однако при глубоком рассмотрении данной
ситуации выясняется, что вся статистика результатов деятельности милиции
и общественных формирований на 99% фиктивная. В 99 ОВД из 100
общественные формирования вообще существуют только на бумаге. Также на
бумаге осуществляется и вся их деятельность, говоря проще, дружинников и
иных представителей общественности просто вписывают в преступления и
административные правонарушения. Для чего? Потому, что этого требуют
вышестоящие ОВД, так как нужно отчитаться за работу с общественностью.
На вопрос о том, почему реально не организовать работу с общественными
формированиями сотрудники отвечают, что в этом нет необходимости, так
как эти общественные формирования по большому счету им просто не нужны.
Сами милиционеры говорят о том, что дружинник в составе патруля - это не
более, чем балласт. Действительно, если разобраться, то пользы от
общественников на самом деле нет. В последнее время стало сложно
использовать общественников даже в качестве понятых, потому что они
являются членами формирования правоохранительной направленности и любой
грамотный адвокат, легко поставит под сомнение их показания, ссылаясь на
предвзятость. Как другую причину отсутствия необходимости в
общественниках, милиционеры называют ответственность за общественников и
их полную бесполезность при выполнении задач по охране общественного
порядка. При несении службы по обеспечению охраны правопорядка
сотрудникам милиции нередко приходится применять физическую силу,
специальные средства, а порой и табельное оружие. В данных ситуациях
сотрудник милиции, руководствуясь требованиями защиты жизни, здоровья и
имущества граждан, осознанно рискует собственной жизнью и здоровьем. Но
сотрудник милиции обладает специальными навыками и опытом, он вооружен
огнестрельным оружием и специальными средствами, в том числе и
средствами индивидуальной защиты. Законом ему даны полномочия в
определенных случаях применять и использовать все вышеперечисленное. У
общественника ничего этого нет и рисковать своей жизнью и здоровьем он
не обязан. А сотрудник милиции не имеет права рисковать жизнью и
здоровьем находящегося рядом с ним общественника, который по своему
правовому положению не более чем простой гражданин. А значит, при
несении службы на милиционера возлагается двойная ответственность за
обеспечение правопорядка и за жизнь и здоровье несущего вместе с ним
службу общественника, и в случае, если общественник пострадает, нести
ответственность за это будет милиционер. Оппоненты скажут, что в
последнее время наиболее часто к выполнению задач по охране
общественного порядка привлекаются сотрудники частных охранных
предприятий. Они обмундированы, имею специальные средства, а также в
большинстве случаев вооружены газовым или травматическим оружием. С виду
все гладко, но только с виду. Внушительную долю (около 50%) сотрудников
ЧОП составляют ранее судимые лица, имевшие приводы в милицию, бывшие
сотрудники милиции, уволенные за грубые нарушения служебной дисциплины
или должностные преступления. Как совместно с таким контингентом можно
заниматься охраной общественного порядка? Помимо этого, сами сотрудники
ЧОП далеко не по доброй воле участвуют в таких мероприятиях.
Руководители ЧОП (а в большинстве случаев это ветераны МВД) говорят, что
вынуждены заставлять своих сотрудников принимать участие в данных
мероприятиях, так как в случае отказа руководства ЧОП «добровольно»
принимать участие в этом, курирующие их подразделения ОВД впоследствии
не дадут им спокойно работать. Кроме того, сами граждане часто задают
вопросы примерно следующего содержания: «Почему я, гражданский человек,
должен платить налоги на содержание милиции, в обязанность которой
входит охрана правопорядка, но при этом мне самому предлагают в моё
свободное время этим заниматься. Если милиция не в состоянии
самостоятельно выполнять возложенные на неё обязанности, то зачем такая
милиция вообще нужна»? Вопрос вполне резонный. Действительно, почему
общественность должна обеспечивать правопорядок, если для этого есть
специально уполномоченные на то государственные органы, и в первую
очередь, милиция. Значит, милиция не в состоянии обеспечить правопорядок
в стране самостоятельно. Только такой вывод можно сделать из позиции МВД
России по активному привлечению общественности к работе по охране
правопорядка в стране. И вывод этот не так уж далек от истины. Учитывая
ранее изложенные доводы о действующих в настоящее время принципах
организации деятельности служб и подразделений ОВД.
Так что же нужно делать?
Общественность в помощь привлекать или разобраться в причинах
неспособности милиции обеспечивать правопорядок в стране и принять меры
к устранению этих причин? Учитывая вышеизложенное, возможности для этого
есть. Выход здесь один: перестать заниматься формализмом и лжепопулизмом
в данном направлении деятельности, то есть отменить все эти программы, а
средства, предусмотренные на их финансирование, направить на
финансирование подразделений милиции. Единственная общественная
организация, членов которой можно привлекать к такой работе, - это
Казачество, в особенности в Южном федеральном округе.
Оптимизация управленческой деятельности в МВД.
Современное крайне плачевное положение дел в Российской милиции во
многом связано с серьезными упущениями в управленческой деятельности. В
МВД на сегодняшний день существует огромный избыток среднего
начальствующего состава. Особенно это характерно для окружных, областных
и республиканских управлений и министерств внутренних дел. Можно с
уверенностью заявить, что парализовавшая на данный момент нормальную
работу ОВД бюрократическая система, - это прямой результат деятельности
кураторских и контрольных служб и подразделений МВД России. Огромное
количество курирующих инстанций внутри МВД не увеличивает и даже не
поддерживает эффективность деятельности милиции на местах, а наоборот,
снижает эту эффективность. Без преувеличения можно констатировать, что
90% исполняемой по линии кураторства служб и подразделений МВД служебной
документации и отчетности являются просто кучей макулатуры, содержание
которой не представляет никакого практического интереса и не несет
никакой полезной информации, которую можно было бы использовать в
практической деятельности. Большинство этих документов разрабатываются
самими сотрудниками курирующих подразделений с одной только целью:
оправдать необходимость существования собственных должностей. Отсюда и
берутся в огромном количестве дублирующие друг друга планы, указания,
отчеты, справки и т.д. и т.п. Все это только загружает почту, но никакой
практической отдачи не дает. Помимо этого, сами кураторы в большинстве
случаев совершенно некомпетентны в своих направлениях деятельности.
Причина проста, например, значительная часть инспекторов областных
управлений МОБ никогда не работали «на земле», и имеют крайне смутное
представление о том, как работают участковые уполномоченные милиции,
инспектора ПДН, строевые подразделения наружных служб. Также не стоит
забывать и о том, что каждый населенный пункт имеет свои особенности, с
учетом которых при грамотном руководителе ОВД по месту и строится
деятельность милиции. Именно так она и должна организовываться, с учетом
всех факторов должны вырабатываться индивидуальные и характерные для
данного населенного пункта основы деятельности милиции. Кураторы же
находясь за сотни, а порой и тысячи километров от данного населенного
пункта этих особенностей не знают, и знать чаще всего не желают. Поэтому
вместо детального изучения ситуации на местах, анализа и практической
помощи курируемым подразделениям, а именно это является основной, но, по
сути своей, невыполнимой задачей кураторов, происходит
формально-бумажное кураторство.
Суть такого кураторства заключается в постоянном поддержании стабильного потока идущих из центра на периферию указаний, распоряжений, приказов и т.д. и т.п., плюс к этому огромное количество дополнительных форм отчетности. Содержание этих бумаг за
многие годы практически не меняется, а вот их количество увеличивается с
каждым годом. Руководители на местах, понимая, что штатные сотрудники
штабных и аналитических подразделений просто физически не в состоянии
справиться с таким потоком почты, вынуждены отстранять сотрудников от
основной деятельности по раскрытию и профилактике преступлений и
правонарушений, и сажать их в кабинеты исполнять бумаги. Инспектирование
в рамках кураторства вообще напоминает инспектирование врачом окулистом
онкологического отделения больницы, так как окулист владеет сведениями
из общего курса медицины, но вот непосредственно в онкологии он понимает
крайне мало. Такое сравнение часто приходилось слышать от сотрудников на
местах после таких инспекторских проверок. Во-первых, приезжает такой
инспектор, который сразу после ВУЗа или с улицы пришел на службу в МВД и
сразу попал, например, в ОООП МОБ УВД по области. Курирует он, к
примеру, службу УУМ города, расположенного за 300 километров от
областного центра. Участковым уполномоченным он сам никогда не работал,
в городе этом тоже никогда не бывал. И вот он направлен в служебную
командировку, в тот самый город, проинспектировать работу УУМ. Добавлю
при этом, что на все ему дано 2 дня сроку. Думаю, рассказывать эту
историю дальше не имеет смысла, и так все понятно. Как это не печально,
но большинство таких инспектирований именно так и проходят. Помимо
этого, без учета особенностей субъекта инспектирования, руководству ОВД
этого субъекта постоянно и, главное, независимо от результатов
оперативно-служебной деятельности, приходят указания от кураторов свыше
организовывать работу не индивидуально с учетом всех факторов, а
шаблонно.
Проблема в том, что по шаблону можно и даже нужно вытачивать
детали на заводе, а вот обеспечивать правопорядок по шаблону невозможно.
Исходя из вышеизложенного, и учитывая предложения по изменению системы
отчетности в пользу единой системы отчетности и объективной оценки,
можно сделать лишь один вывод. Кураторство в том виде, в котором оно
существует на сегодняшний день, не помогает, а наоборот, мешает
нормальной работе ОВД на местах, создавая ненужные бюрократические и
административные барьеры.
Пути решения:
1. Полностью отказаться от использования существующей на настоящий
момент системы кураторства.
2. Сократить на 70% штатную численность инспекторского состава
осуществляющих кураторство отделов и управлений.
3. Изменить подход к организации кураторства и надзора в ОВД.
Здесь необходимо понять для чего вообще необходимо курировать
вышестоящими ОВД нижестоящие. Преимущественно такое кураторство было
необходимо как элемент контроля деятельности служб и подразделений,
нижестоящих ОВД, повышению эффективности результатов их работы по
основным направлениям деятельности и при необходимости оказанию
практической помощи, выступая в своеобразной роли «старшего брата».
Помимо того, это был дополнительный рычаг давления на руководство
нижестоящих ОВД. Практикующиеся в таких курирующих отделах и управлениях
дополнительные формы отчетности формально были необходимы для анализа
оперативной обстановки на всей территории субъекта обслуживания. Весь
анализ делался на основании статистических данных, поступавших в
центральный ОВД из региональных ОВД. Вся формальная аналитика делалась
на основе поступавшей от территориалов статистики. Что это была за
статистика, и какую аналитическую работу можно было, исходя из неё,
проводить, более подробно изложено в разделе о реформировании штабных
подразделений.
Соответственно статистика была искаженной, а еще больше
её искажали сами кураторы, для «красивой» отчетности предоставляемой еще
выше. Кураторство осуществлялось не за всем ОВД, а было разделено на
направления ответственности. К примеру, были кураторы по направлению
МОБ, в их числе были целые отделения по узким направлениям, отдельный
инспектор, а то и несколько курировали отдельно УУМ, ППСМ, ОДН и другие
службы. Представьте себе штатную численность таких отделов и отделений.
Это десятки, а то и сотни статистов - людей, которые не занимаются
борьбой с преступностью, а занимаются исключительно подсчетами и
отчетами, содержание которых в большинстве случаев дублирует друг друга.
Больше всего эти сотрудники боятся вопроса: «А чем вы собственно здесь
занимаетесь?», потому что основная их деятельность сводится к рассылке в
курируемые службы указаний «активизировать работу» и угроз всех мыслимых
и немыслимых форм наказание за неисполнение. Но не в одном таком
указании нет разъяснений о том, как активизировать, за счет каких
ресурсов и резервов это сделать. Никакие разумные доводы руководителей
на местах о существующих проблемах и недостаточных возможностях их
подразделений по объективным причинам никого не волнуют, лишь
нескончаемым потоком продолжают приходить указания и распоряжения:
«давай, давай, давай». Да и как с расстояния в 500 километров может быть
лучше видно, что происходит на местах, и почему так происходит.
Вполне реальная ситуация, когда начальник УУМ города направляет в ответ на
указание об активизации работы честную справку, в которой указывает
истинные причины снижения показателей работы в связи с тем, что
некомплект в УУМ достиг 30%, а из оставшихся 70% больше половины
инспекторов - это молодые сотрудники, выпускники ВУЗов МВД, которые не
проработали и года, что из 10 автомашин 6 списали, а новые до конца года
выделены не будут по причине отсутствия у ОВД средств на это. Ответ
кураторов был прост: «Начальник УУМ самоустранился от своих служебных
обязанностей, наказать». В результате сотрудник был наказан, после чего
он уволился, а вслед за ним и еще часть сотрудников. План так и не был
выполнен, некомплект увеличился. Вот яркий пример существующего
кураторства. Таких примеров тысячи по стране. И это касается не только
УУМ, во всех службах все совершенно идентично.
Организовать кураторство нужно иначе. Для начала нужно понять, кто такой
куратор и зачем он нужен. Куратор это не надзиратель и не контролер. К
примеру, в территориальном ОВД за УУМ надзирает и ОСБ, и прокуратура, и
ФСБ. Контролирует деятельность начальник ОООП, начальник МОБ и
начальник УВД, то есть надзирателей и контролеров и так хватает. Задача
куратора здесь - не требовать отчитываться ему ежедневно, в этом нет
необходимости, так как показатели за сутки или неделю совершенно не о
чем не говорят. Анализировать нужно минимум за месяц. Учитывая ввод в
действие единой формы отчетности и системы «объективной оценки», в месяц
ему нужно лишь два отчета от курируемой им службы. Это сама оценочная
таблица с цифрами и аналитическая справка к ней, где указано, что за
этими цифрами стоит. Если месяц за месяцем объективная оценка
деятельности растет или остается стабильно «положительной» то и вопросов
к данной службе возникать не должно. Единственное, что необходимо
посмотреть, поощряются ли сотрудники данной службы за добросовестную
работу, и какими видами поощрений. Если же ситуация выглядит иначе, а
именно объективная оценка или остается стабильно «неудовлетворительной»,
или период за периодом снижается, здесь уже необходимо разбираться.
Многое станет ясно из самой оценочной таблицы, потому что в ней
отражаются возможности подразделения, кроме того, в аналитической
справке руководитель отчитывается о причинах отрицательных оценок и
путях их устранения. И если, к примеру, ситуация такова, что служба
получила неудовлетворительную оценку заключается в том, что получить
иную, учитывая возможности службы, было просто нереально и руководитель
службы в своей справке это подтверждает. Здесь и начинается настоящая
работа куратора, используя свои возможности как руководителя
вышестоящего ОВД помочь курируемому ОВД в решении этих проблем и
устранении причин. Если же видимых объективных причин нет, тогда
куратору необходимо самому выехать в командировку в курируемое ОВД, и не
на один или 2 дня, как это обычно делается, а на более долгий срок,
чтобы на месте разобраться в том, что происходит, почему складывается
такая ситуация. Или же вызвать руководителя курируемой службы к себе,
так как не все и не всегда можно изложить в официальных бумагах или
обсудить по телефону. Часто приватная беседа дает гораздо больше данных
для глубокого понимания ситуации. Исходя из этого и должны быть приняты
необходимые меры. Как одну из таких мер можно предложить оказание
практической помощи со стороны. Например, в области в одном из городов
батальон ППСМ работает хорошо, и объективная оценка держится на уровне 4
баллов, в другом же еле-еле превышает 2 балла. Исходя из таблиц, особых
проблем в возможностях для полноценной деятельности нет ни у того, ни у
другого. Как один из вариантов решения проблемы, можно командировать
недели на 2 командира батальона ППСМ, или его заместителя по службе из
благополучного города в неблагополучный, для оказания практической
помощи, а не для проверки. Он такой же практик, находится на той же
должности. Свежим взглядом он сможет увидеть многое, в первую очередь,
отличие своего города от представленного. Как уже было сказано выше
каждый населенный пункт уникален и строить работу нужно с учетом этого.
Соответственно он сможет где-то подсказать, где-то предложить
используемый им передовой опыт в работе, который можно применить в
условиях данного города. В указанном случае это и будет обмен опытом,
построенный на принципах конструктивного диалога между равными. После
такой командировки резонно было бы куратору вызвать данного офицера к
себе для личного доклада, чем получить от него бумажный отчет. Ведь
бывают причины отрицательных показателей, которые не всегда возможно
изложить на бумаге. Теперь куратор уже будет иметь более объективную и
всестороннюю информацию о ситуации и сможет выбрать наиболее правильные
меры реагирования на неё, используя предоставленные ему для этого
возможности. Таким образом, можно сделать вывод, что куратор должен
следить за ситуацией в курируемой им службе и обеспечивать практическую
помощь в решении возникающих проблемных вопросов, а не заваливать
подшефные подразделения потоком указаний, напичканных общими фразами, и
не создавать глупых и дублирующих друг друга отчетных форм, непонятно
для чего нужных. Все необходимые для понимания ситуации, данные и так
содержатся в оценочных таблицах единой формы отчетности и прилагаемых к
ним аналитических справках. А вот все остальное нужно выяснять лично.
Предлагаемые меры позволят значительно сократить количество
действительно лишних должностей в аппаратах ОВД различных уровней.
Меньше статистов - меньше бюрократических барьеров. Пора понять, что
объективность статистики зависит не от количества документов, а от их
содержания. Порой одна короткая справка скажет гораздо больше, чем 10
многотомных накопительных дел.
Криминальная милиция.
Принципов реформирования подразделений криминальной милиции излагать в
данной работе не стану, потому что во многом они связаны с закрытыми
аспектами деятельности ОВД. Но принципы их реформирования остаются
прежними: изменение системы отчетности, введение системы «объективной
оценки», на основе которой осуществляется планирование, оптимизация
деятельности за счет четкого внутреннего профилирования отделов,
сокращение внутреннего документооборота и введение новой системы
аналитики. С учетом вышеизложенного, для специалистов не будет
трудностей понять данные принципы.
Заключение.
Предлагаемые меры реформирования, с учетом определенных доработок,
позволят осуществить главное. МВД перейдет от формальной деятельности к
фактической. Даже с учетом существующих негативных тенденций это минимум
на 25-30% увеличит эффективность деятельности милиции. Милиция станет
мобильной, эффективной правоохранительной структурой, которая в полном
объеме сможет выполнять стоящие перед ней задачи.
Но вероятнее всего данная концепция навсегда останется теорией в связи с
тем, что при её внедрении за несколько лет мы могли бы получить картину
криминогенной обстановки в России, близкую к объективной. Первые 3-5 лет
статистика будет угрожающе расти, потому, как начнут проявляться скрытые
и искаженные современной системой её аспекты. Но за эти годы ситуация
может быть переломлена и в сторону положительной динамики.
В начале работы было указано, что данные реформы не потребуют значительных
финансовых ресурсов и эти предложения соответствуют поставленной цели.
Концепция предлагает создавать новое из того, что уже есть. Но при
дополнительном финансировании, результативность может быть увеличена
многократно. Тем более, что сами предлагаемые меры позволят МВД неплохо
сэкономить за счет сокращения большого количества должностей статистов,
так как при новом подходе огромный бюрократический аппарат для искажения
статистики не потребуется. Я уже не говорю о том, сколько МВД сможет
сэкономить на бумаге, оргтехнике и расходных материалах.
Дата создания документа 07.01.2009
Проиндексирован на narod.yandex.ru 23.09.2009
Добавить комментарий